He pasado años coordinando proyectos de investigación relacionados con la colaboración, el trabajo en grupo, la gestión del conocimiento y el aprendizaje electrónico y a distancia (eLearning y Distance Education son conceptos realmente diferentes aunque a veces se confunden). En todos estos consorcios, empresas y universidades luchaban por dominar un área de gran potencial de crecimiento (aún lo sigue siendo, queda mucho por hacer). ¿Conozco al aprender o aprendo cuando conozco?. Un debate un tanto académico (¿qué fue primero el huevo o la gallina?) pero fundamental como tan bien ha demostrado el paso del tiempo.
En 1994, Peter Senge publicó "La Quinta Disciplina", una propuesta que, con el tiempo, ha conseguido decantar la balanza en favor del aprendizaje (me temo que he salido derrotado en aquel debate). En el libro se propone por primera vez el concepto de "Learning Organization" considerándola como "un grupo de personas que trabajan juntas y de forma colectiva para mejorar sus capacidades y obtener los mejores resultados".
Para lograr este objetivo, Senge propone cinco disciplinas (perdonadme los términos en inglés, pero creo que la traducción al español no les hace justicia):
- Systems Thinking: se ocupa de analizar las relaciones internas entre los miembros de la organización y de resolver los conflictos que puedan suponer obstáculos para el aprendizaje colectivo. ¿En cuántas organizaciones nos encontramos con departamentos aislados que guardan (y ocultan) celosamente sus mejores logros?
- Personal Mastery: otorga un papel prominente a los miembros de la organización. En un acto sincero (poco común en muchas empresas) reconoce la mejora individual (self-improvement) como el motor principal del resto de los procesos de aprendizaje. Las personas trabajan para crecer personal y profesionalmente; el altruismo no es una opción.
- Mental Models: trata sobre la cultura de la organización, su forma de pensar y de entender los aspectos básicos de su funcionamiento. Es necesaria una profunda y precisa comprensión de estos mecanismos para poder embarcar a una organización en un proceso de transformación continua.
- Shared Vision: estudia los procesos necesarios para dotar a la organización de una visión común, compartida por todos sus miembros. Los objetivos personales deben estar imbricados con los estratégicos de forma que la consecución de los primeros garantice el cumplimiento de los segundos.
- Team Learning: subraya la importancia de la colaboración. Se ocupa, por tanto, del análisis de los mecanismos que deben implantarse para favorecerla.
Y lo hace de una manera trasgresora. Aunque no lo parezca, las cinco disciplinas son en sí mismas importantes mecanismos de aprendizaje; a través de ellas aprendemos a aprender. No se platea un modelo categórico ("para conseguir esto hay que hacer esto"), en posesión de la verdad absoluta. Por el contrario, fomenta el análisis, el estudio de cada aspecto que pueda frenar el progreso de la organización. Se propone un proceso continuo de aprendizaje en todos los niveles, un cambio cultural permanente para transformar la empresa en una organización capaz de aprender de sus procesos internos, de sus errores, de los empleados, de los proveedores, de los clientes, del mercado o de la interacción con la sociedad.
Como no podía ser de otra manera (están muy de moda), os dejo una infografía que resume, aunque no de forma exhaustiva, algunos aspectos relevantes de las organizaciones que aprenden (fuente larninginfographics.com). Por cierto, ¿os habéis fijado que, por una vez, el término en español es más conciso y elegante que el anglosajón?
También puede resultar de interés esta otra, en donde se enlazan las cinco disciplinas con prácticas, principios y herramientas.
ALGUNOS ERRORES DE CONCEPTO
Como ocurre con casi todas las buenas ideas, no han tardado en surgir propuestas para extender el concepto de Learning Organization incorporando las tendencias más en boga de la gestión empresarial. Algunas son demasiado oportunistas, dándole al calzador para incrustar en el modelo las áreas de competencia de sus autores.
¿Que mi empresa se dedica a ofrecer consultoría en coaching o mentoring?, no hay problema, hablo de las barreras para conseguir una integración efectiva de los empleados (falta de tiempo, motivación, conocimiento de los objetivos de la empresa) e incorporo una nueva capa al modelo, innecesaria a todas las luces. ¿Que me dedico a la educación?, ¿acaso no habla precisamente de esto el modelo?. Así que nada, me aprovecho de la popularidad de la propuesta y de la presencia de "Learning" en su denominación, y me montó una organización orientada a la enseñanza.Sin embargo, el modelo propuesto por Peter Senge bebe de otras fuentes. Habla del análisis, de la transformación continua, de la necesidad de colaboración y del desafío individual como medio para alcanzar los objetivos empresariales. Establecer un proceso de mentoring o fomentar la formación son meras herramientas, adecuadas o no en función de las necesidades y cultura de la organización.
Otro error frecuente parte de considerar una "Learning Organization" como una especie de comuna hippy; el famoso "Venga chicos, todos a colaborar con la máxima ilusión para engrandecer a la empresa". Empero lo que pueda pensarse, el modelo no sólo no descarta la Competitividad, tanto individual como grupal, sino que la fomenta en todos los estamentos. Es necesario colaborar, sí, pero como medio para el crecimiento personal y colectivo.
Hablaba al principio del debate para establecer las fronteras entre la Gestión del Conocimiento y el Aprendizaje. Confirmo mi derrota frente a aquéllos que proponían un alcance más global para este último. En realidad, las propuestas de mis contendientes iban por derroteros algo diferentes a los propuestos aquí, pero es verdad que su planteamiento era algo más acertado.
Las nuevos modelos encaminados a establecer el funcionamiento de empresas capaces de sobrevivir en la Sociedad del Conocimiento (curiosamente, al principio de los tiempos se hablada de la Information Society, poco más tarde de la Knowledge Society, quizás ahora habrá que referirse a ella como la Learning Society) dejan la Gestión del Conocimiento por los suelos, en el nivel más bajo de la escala de valor.La Gestión del Conocimiento (Knowledge Organization) se convierte así en el primer paso, en el componente de más bajo nivel, del proceso de aprendizaje empresarial (Learning Organization), el cual es, a su vez, un mero instrumento para transformar la empresa en una máquina innovadora (Innovation Organization) y, finalmente, en una Empresa Inteligente (Smart Organization).
La pirámide elegida para ilustrar esta evolución (Knowledge->Learning->Innovation->Smart) también sirve para constatar el afán existente por colocar algunos conceptos en los niveles más cercanos a la cúspide. ¿Sabéis a que me estoy refiriendo?.
En el tercer nivel aparece la Innovación atosigada por la Mejora Continua. La mejora es fundamental y está (o debe estar) presente en todos los procesos y en todos los aspectos de la existencia: ¿acaso no vivimos y trabajamos para mejorar?. Pero podemos hacerlo poco a poco, conociéndonos mejor, aprendiendo de cada actividad que realizamos, de las personas que la vida pone en nuestro camino. No siempre necesitamos fomentar cambios sustanciales, no siempre necesitamos innovar para mejorar. Enlazar ambos conceptos es, desde mi punto de vista, un error demasiado frecuente.
Sea como fuere, la capacidad de innovación es un factor crítico para cualquier empresa que pretenda sobrevivir en un mercado tan cambiante como el actual: "Renovarse o morir". No hablamos sólo de la capacidad para lanzar nuevos productos y servicios o de mejorar los existentes, el proceso de innovación debe abarcar los procesos internos, la cultura empresarial y los modelos mentales que rigen el funcionamiento de cualquier organización. Y debemos ser capaces de cambiar cada vez con mayor celeridad. Antes se hablaba de ciclos de cinco años para marcar la necesidad de reorganización en una empresa. Ahora se piensa en ciclos de tres o incluso dos años.Otro aspecto fundamental se refiere a la oportunidad del cambio. En el pasado las empresas actuaban de forma reactiva: algo va mal, el mercado ha cambiado, las ventas bajan, tenemos que adaptarnos o desaparecer. Ahora se busca la proactividad, la anticipación a futuros cambios en el entorno. Es fácil proponer el cambio cuando una empresa está en dificultades, lo difícil es embarcarse en él cuando todo va bien.
Concebimos así la Empresa Inteligente (Smart Ogranization) como una organización capaz de gestionar y explotar el conocimiento adquirido en cada una de las actividades que emprende, capaz de analizar con honestidad sus capacidades, capaz de reinventarse a sí misma para crear una cultura empresarial que elimine las barreras, fomente el crecimiento individual y la colaboración en pos de lograr un entendimiento común que facilite la consecución de los objetivos estratégicos. La Empresa Inteligente debe embarcarse en un proceso continuo de transformación, de renovación de los procesos internos, de las herramientas disponibles, de los modelos mentales que marcan su funcionamiento, innovando en todos los niveles para ofrecer productos y servicios mejorados capaces de competir en un mercado que cambia y se transforma a un ritmo acelerado.
Como siempre, comentarios, propuestas y correcciones son más que bienvenidos.
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