10 consejos para gestionar la calidad de forma profesional

EN CASA DEL HERRERO CUCHARA DE PALO

Siempre me ha llamado la atención comprobar que, los Departamentos de Calidad, no suelen aplicar las mismas técnicas de gestión que pregonan entre los equipos de desarrollo de productos o gestión de servicios.

En la mayoría de las organizaciones se insta a los Jefes de Proyecto a aplicar metodologías de gestión reconocidas internacionalmente como las propuestas por PMI, Prince2, CMMI o SCRUM. Los Coordinadores de Servicios deben, por su parte, seguir las buenas prácticas ITIL, las directrices marcadas por la norma ISO 20000 o implantar cuadros de mando basados en COBIT.

Se busca, en definitiva, la profesionalidad y la excelencia en la gestión de las operaciones de la compañía, en una batalla sin cuartel por asegurar el cumplimiento de las tres pilares fundamentales:

• Entregar a tiempo (cumplir las agendas establecidas)
• Entregar con calidad (colmar las expectativas de los clientes, los requisitos acordados)
• Entregar dentro de los costes esperados (ajustarse al presupuesto)

Asegurar estas tres líneas base es crítico para la empresa y, en consecuencia, se dota a los equipos de desarrollo con potentes herramientas de gestión (o con las mejores que los presupuestos permitan) como MS Project, Clarity, Rational o Remedy, por citar sólo algunas (podéis consultar "Herramientas de Gestión de Software Libre totalmente gratuitas" si sois de los que sufrís las limitaciones presupuestarias).

Y, sin embargo, el Departamento de Calidad suele permanecer ajeno a este proceso, empleando herramientas un tanto rudimentarias para gestionar las actividades propias de su función en la organización.

Brotan como champiñones formularios Word y hojas Excel (consultar "Por favor, no más Excels") para facilitar la gestión de los procesos relacionados con la calidad. Algunos afortunados adquieren herramientas diseñadas específicamente para soportar dichos procesos, sin considerar la posibilidad de sacar partido de las plataformas ya implantadas en otras áreas de la organización.

Entendedme. No hay un sólo atisbo de crítica en estas afirmaciones aunque sí un enorme riesgo de cometer injusticias consecuencia de una generalización excesiva. Cada Departamento de Calidad tiene su propia historia, se mueve en un entorno particular (a veces hostil) manejando unos presupuestos necesariamente limitados. En demasiadas ocasiones, los técnicos de calidad luchan contra viento y marea para promover unas mejoras en los procesos de gestión que luego no pueden aplicar internamente.

Es una situación comprensible que, no obstante, podemos corregir.

EL RESPONSABLE DE CALIDAD: UN GESTOR PROFESIONAL DE PROYECTOS

Desde mi punto de vista, en las empresas orientadas a proyectos y servicios (en la rama de control de calidad de productos se requieren otras competencias), el Director de Calidad debe conocer y aplicar las mismas prácticas, métodos, técnicas y herramientas de gestión que se emplean en las otras áreas de la organización.

El Sistema de Gestión de Calidad debe considerarse como un gran proyecto y tratarse como tal. Por supuesto, como cualquier otro, presenta ciertas particularidades pero, al analizar sus componentes principales, veremos que todos ellos pueden verse beneficiados con la aplicación de prácticas estándar de gestión.

De esta confluencia pueden (y deben) beneficiase tanto las Operaciones de la organización como el Departamento de Calidad pues:

• Se unifican los procesos de gestión
• Se optimiza el uso de recursos compartiendo herramientas y formación
• Se mejora el reconocimiento del Departamento de Calidad al considerar a sus técnicos como gestores de proyectos profesionales con competencias específicas.
• Se fomenta la complicidad con los Jefes de Proyecto y Coordinadores de Servicio
• Se facilita el planteamiento de procesos de mejora más ajustados a las necesidades reales de la organización. No hay nada como sufrir en las propias carnes los procesos que pretendemos imponer a otros para preocuparnos por su mejora

Complicidad, profesionalidad, reconocimiento y capacidad de innovación son aspectos básicos del liderazgo, otra de las competencias imprescindibles para cualquier gestor profesional y, el Director de Calidad, lo es o debe serlo.

LA CALIDAD COMO UN GRAN PROYECTO

Llegados a este punto, podemos analizar las actividades relacionadas con la Gestión de la Calidad desde otra perspectiva, como si fueran componentes esenciales de un gran proyecto o servicio que abarca todas las áreas de la organización. Nos veremos así forzados a asegurar el cumplimiento de los plazos de entrega, de las expectativas de los clientes (el resto de la organización y las terceras partes) y del presupuesto asignado. No suena tan raro, ¿verdad?.

El "Proyecto Calidad" quedará así descompuesto en diferentes subproyectos y éstos en actividades caracterizadas por los plazos de ejecución, los recursos asignados, unas entradas y unas salidas, los riesgos asociados y demás prácticas comunes en la gestión de proyectos.

Veamos como podemos realizar esta descomposición:

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN: debe considerarse como la fase de establecimiento del Proyecto Calidad. En este proceso se define el alcance del Proyecto a partir de los resultados obtenidos previamente, se proponen las diferentes actividades a realizar en el siguiente periodo y se solicitan los recursos necesarios junto con el presupuesto correspondiente para soportar los costes asociados. En definitiva, la Dirección es nuestro cliente y le estamos presentando un propuesta técnica y económica que debemos defender y negociar hasta conseguir un acuerdo que satisfaga a todas las partes implicadas.

INFORME DE REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN: puesto que estamos considerando la Revisión por la Dirección como un proceso comercial o de negociación para establecer los parámetros del proyecto que vamos a desarrollar, cabe pensar que lo más adecuado sería utilizar los mismos formatos empleados por la organización para presentar las ofertas comerciales a los clientes. Por supuesto, habrá que adaptarlos para asegurar el cumplimiento de los requisitos impuestos por las diferentes normas, pero si los modelos son validos para defender proyectos de millones de euros, ¿por qué no van a resultar de utilidad para el Proyecto Calidad?

PETICIONES DE CAMBIO: del proceso de Revisión por la Dirección surgirán indefectiblemente diferentes propuestas para mejorar o corregir el Sistema de Gestión de Calidad. Estas propuestas pueden, también, provenir de otras revisiones (auditorías internas o externas, seguimiento de indicadores, reclamaciones de clientes, seguimientos de proveedores), de cambios organizativos o de peticiones expresas de los empleados, clientes, responsables de los departamentos o propietarios de los procesos.

Todas ellas deben entenderse como Peticiones de Cambio de Alcance del Sistema de Gestión de la Calidad (Change Requests entendidos en el contexto de la gestión de proyectos, nada que ver con el alcance del certificado correspondiente). En consecuencia, para su resolución se deben considerar diferentes alternativas, seleccionar la más adecuada en función de su coste, impacto y resultados esperados y establecer un plan de acción para implementar los cambios propuestos. Volvemos, como ya os podéis imaginar, a enfrentarnos con problemas comunes en la gestión de proyectos y, en consecuencia, deberíamos aplicar los mismos procesos, modelos y herramientas.

PLANES DE ACCIÓN: en la propuesta a la dirección habremos revisado el desempeño de cada proceso y analizado los indicadores asociados para determinar posibles áreas de mejora y necesidades de corrección o prevención. Estamos, en realidad, estableciendo las principales tareas que debe acometer el Departamento de Calidad a lo largo del año.

Son planes que surgen como consecuencia de peticiones de cambio y que deben ser considerados como proyectos individuales englobados en otro mayor. Deben, por tanto, tener una agenda definida y un responsable asignado (para el plan en su conjunto y para cada actividad en particular) y deben disponer de recursos suficientes para cumplir con los compromisos adquiridos, recursos que deberán ser soportados por un presupuesto suficientemente detallado. Durante el desarrollo deberán planificarse seguimientos técnicos y económicos y deberemos disponer de un plan de entrega detallado incluyendo los procesos de verificación interna y validación externa.

ESTABLECIMIENTO Y DESPLIEGUE DE OBJETIVOS: como ya hemos comentado, tras el proceso de revisión por la dirección surgen diferentes propuestas de mejora o corrección. Entre ellas se seleccionan algunas especialmente relevantes sobre las que el Departamento de Calidad centrará una buena parte de su atención. Son, de nuevo, peticiones de cambio del sistema, proyectos con un alcance bien establecido (el objetivo en cuestión, los indicadores asociados) y una planificación que coincide con lo que, comúnmente, se denomina despliegue de los objetivos del Sistema de Gestión de la Calidad.

NO-CONFORMIDADES: constituyen unas de esas particularidades del Proyecto Calidad de las que hablábamos al principio.

Difícilmente encontraremos un proyecto en el que, ante un desviación en una entrega, en el presupuesto o en los margenes esperados, se realice un análisis de la causa raíz del problema, se plantee un plan de contención inmediata y la posibilidad de lanzar un plan de acciones correctoras para evitar que tal desviación vuelva a producirse en el futuro. Es una de esas áreas en el que la transferencia de buenas prácticas puede realizase a la inversa, desde Calidad hacia Operaciones. Sea como fuere, nos volvemos a encontrar con peticiones de cambio y planes de acción que sí deben tratarse utilizando las técnicas de gestión de proyectos habituales.

PLAN DE AUDITORÍAS: aquí tenemos dos opciones. Se puede considerar como un proyecto en sí mismo en el que hay diferentes acciones planificadas (auditorías internas o externas, revisiones propuestas por los clientes o los organismos certificadores). O bien considerar el proceso de auditoría dentro de las actividades de seguimiento y control del Proyecto Calidad (aquí también cabrían otras actividades como el seguimiento periódico de los indicadores de desempeño de los procesos).

Podríamos continuar analizando otros procesos relacionados con la gestión de la calidad pero creo que, con lo expuesto, es suficiente para transmitir las ideas fundamentales:

• El SGC es un proyecto y debe tratarse como tal,.tanto desde el punto de vista de la planificación como de los métodos y herramientas empleados para su gestión
• A diferencia de otros proyectos, en los que los requisitos de partida están bien definidos, en el Proyecto Calidad será frecuente recibir peticiones de cambio (Change Requests) provenientes de diferentes fuentes (revisión por la dirección, establecimiento de objetivos, auditorías internas o externas, peticiones de empleados o clientes, desviaciones en indicadores y proyectos, etc.) que deben ser analizadas y evaluadas con el suficiente detalle antes de proceder a su aprobación o rechazo.
• Los planes de acción asociados con cada petición de cambio deben ser tratados como proyectos y, por tanto, se debe definir la agenda de actividades (WBS), recursos (RBS, OBS, RASCI) y presupuesto así como el plan de entrega y los procesos de seguimiento, revisión y validación.

LOS 10 CONSEJOS

1. Considera el mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad como un proyecto y trátalo como tal
2. Utiliza las mismas metodologías y herramientas de gestión implantadas en el resto de las áreas de la organización
3. El proceso de Revisión por la Dirección es una acción comercial. Tu misión es vender la necesidad de acometer planes de mejora, prevención o corrección y conseguir los recursos necesarios. Tendrás que presentar una propuesta técnica y otra económica. Adapta y utiliza los mismos modelos que se manejan con los clientes externos
4. Cualquier modificación que se plantee en el SGC deben formalizarse como una petición de cambio y ser gestionada siguiendo el mismo proceso establecido para los proyectos y servicios externos
5. Analiza cualquier petición de cambio, busca alternativas, evalúa su coste frente al posible impacto en la organización (Retorno de la Inversión) antes de aprobarlas o rechazarlas
6. Tras la aprobación de una petición de cambio debes establecer un plan de acción detallado. Considera cada uno de estos planes como un (sub)proyecto y actúa en consecuencia. Deberá existir un presupuesto, un plan de gestión del proyecto y unos compromisos en cuanto a los plazos y calidad de las entregas (cumplimiento de las líneas base: coste, tiempo, calidad).
7. Realiza un análisis de riesgos en cada proyecto que emprendas y compártelo con el espónsor
8. Tu equipo y tú tenéis competencias y conocimientos específicos en el área de la calidad, pero también sois comerciales y gestores de proyectos. Forma a tu equipo (y a ti mismo) en áreas como la negociación, la elaboración de planes de negocio, la gestión de proyectos, el análisis de riesgos o en comunicación.
9. Considera los indicadores de los procesos como si formaran parte de un Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA; Service Level Agreement) entre el Departamento de Calidad y el resto de la organización. Una de tus funciones es asegurar su evolución dentro de los limites tolerables.
10. El Proyecto Calidad debe ser revisado periódicamente, no sólo por la dirección o mediante procesos de auditoría, necesitas platear seguimientos internos (técnicos y económicos) de forma periódica para analizar la situación de cada uno de los proyectos que tengas en marcha en cuanto al cumplimiento de las tres líneas base.

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