15 Lecciones Aprendidas sobre la Gestión mediante Indicadores

Si dispones de datos, obtener indicadores es un proceso sencillo. Cuentas, sumas, divides, sacas el porcentaje y voilà, ya tienes un fantástico indicador. Si, además, tus procesos están relativamente bien automatizados, datos no te van a faltar así que tu problema no va a pasar por disponer de indicadores.

Más bien morirás de éxito, abrumado por cientos de numeritos que irán adoptando diferentes formas y colores con el paso del tiempo. Si eres una persona curiosa (es mi caso) lo agradecerás pues podrás pasarte las horas muertas investigando los entresijos de tu empresa mientras juegas con tablas dinámicas o navegas por las entrañas de los cuadros de mando.

Sin embargo, la utilidad de los indicadores en la gestión bebe de fuentes bien diferentes. Frente a la curiosidad se busca la utilidad, frente a la cantidad la calidad, frente a la contemplación la acción.

En lo que sigue dejaré al héroe Akademo reposar tranquilo en los jardines de la institución fundada por Platón, esa famosa Academia que tanto influyó en la evolución del pensamiento occidental en los dos milenios siguientes, para centrarme en algunas lecciones aprendidas a lo largo de los años que, espero, saber exponer mediante ejemplos concretos que os resulten útiles.

LA CLAVE ESTÁ EN EL SIGNIFICADO

Dicen que, en su momento de mayor prosperidad, Arthur Andersen se gestionaba con tan sólo tres indicadores: el facturable, el write-off y las horas trabajadas. Tanto la dirección, como los socios y el resto de los empleados eran evaluados en función de estos tres temibles valores que marcaban la famosa política de Up-or-Out.

Si os interesan las aventuras y desventuras de la Firma, así es como la llamaban "los arturos", os recomiendo el libro "El Legado de Arhur Andersen"). En palabras de sus autores:

"La importancia de estos tres indicadores simples radicaba en que facilitaban el alineamiento de los intereses individuales de cada profesional con los intereses colectivos de la firma en su conjunto y los de los diferentes segmentos organizativos: oficinas, prácticas, proyectos, etc. Por su simplicidad, facilitaban, en todos los niveles, la comunicación rápida de lo que iba bien o no tan bien en toda la organización".

Elegir un conjunto limitado de indicadores clave, de KPIs (Key Process Indicators) que resulten significativos (alineados con la estrategia de la organización), es sin duda, la tarea más importante y compleja a la hora de diseñar un modelo de gestión mediante indicadores.

TODO ESTÁ RELACIONADO

Los "arturos" consiguieron tal proeza porque, en realidad, todo está relacionado. Existen fuertes dependencias entre todos los procesos y, en consecuencia, un conjunto muy limitado de indicadores puede darnos información sobre todos los procesos de la empresa.

Podemos considerar, por ejemplo, unos de los más clásicos, el Índice de Crecimiento de una organización:

Índice Crecimiento = (Plantilla Actual - Plantilla Inicial) / Plantilla Inicial

Pero la situación actual de la plantilla está íntimamente relacionada con el Ratio de Contratación, la Rotación Voluntaria (el número de personas que deciden abandonar la organización) y el Porcentaje de Despidos:

Índice Crecimiento = (Contrataciones - Bajas Voluntarias - Despidos) / Plantilla Inicial

En consecuencia, cuando hablamos de crecimiento también lo hacemos de la bondad de las políticas de recursos humanos, de nuestra capacidad para identificar y retener el talento e, incluso, de la imagen de marca y la evolución de la cifra de negocio. No se entiende que aumenten las contrataciones si no mejoran las ventas o que seamos capaces de retener a los trabajadores sin una buena imagen de marca y unas políticas de retribución adecuadas.

SE FLEXIBLE

En todo sistema de gestión, la estrategia de la organización debe trasladarse desde la dirección al resto de los estamentos (departamentos, divisiones, unidades de negocio, personas).

Con los indicadores de gestión ocurre exactamente lo mismo pues no hacen sino cuantificar dicha estrategia. Sin embargo, en este tránsito pueden (y deben) sufrir transformaciones adaptándose a la visión particular de cada área.

Si la estrategia pasa por el crecimiento, todos deberán considerar este factor en el diseño de un cuadro de mando de indicadores clave que les ayude en sus tareas de gestión. Sin embargo, podrán afrontar este reto desde diferentes perspectivas.

Seguramente, en el departamento de selección de personal se centren en el Índice de Contratación y en el Porcentaje de Despidos (cuando nos vemos forzados a despedir a alguien suele ser consecuencia de un inadecuado proceso de selección). Por su parte, Recursos Humanos trabajará sobre el Índice de Rotación Voluntaria centrando sus acciones en el establecimiento de políticas de retribución adecuadas y en identificar y reconocer el talento. Por su parte, los comerciales lucharán por aumentar las ventas pues, en realidad, sólo a través de un incremento sustancial la empresa podrá crecer si pretende seguir manteniendo la rentabilidad. Todos ellos deberán conocer el crecimiento actual de la organización y las perspectivas de futuro pero controlarán y actuarán sobre indicadores derivados de éste.

CONCÉNTRATE EN DONDE PUEDAS ACTUAR

Un indicador es algo más que un simple cálculo numérico, es un valor que debe tener un significado relevante para la organización.

Una alteración en este valor puede equiparse con una advertencia, con una voz de alarma que nos sugiere que algo se está desviando de los cauces esperados. Esta alteración puede ser positiva o negativa pero siempre requerirá nuestra atención.

Siguiendo con el ejemplo, para poder crecer más debemos aumentar el ritmo de contratación, luchar por evitar la bajas (voluntarias o no) o actuar sobre los tres factores simultáneamente. Será esta capacidad de actuación la que guíe la selección de los indicadores clave que incorporaremos a nuestro cuadro de mando.

Si no nos sentimos capaces de evitar las deserciones o impedir los despidos, ¿qué sentido tiene incorporar el crecimiento a nuestro panel de indicadores clave?. ¿No resultaría mucho más rentable centrar nuestros esfuerzos en el ritmo de contratación?.

En definitiva, no pierdan el tiempo midiendo aquello sobre lo que no piensas o puedas actuar.

NO FUERCES LA SITUACIÓN

En un sistema de gestión bien diseñado, todo debe estar relacionado. La estrategia de la organización debe difundirse a todos los niveles y expresarse mediante indicadores y objetivos y, en consecuencia, en políticas de reconocimiento y retribución.

Por tanto, una mala elección de un objetivo para un indicador o del indicador mismo puede forzar comportamientos inadecuados. Si el indicador es realmente significativo marcará en cierta medida la evaluación del desempeño en toda la organización y esto podría obligar a ciertas personas a tomar malas decisiones.

En nuestro caso, fijar un objetivo de crecimiento sabiendo que será muy complicado aumentar la ventas podría forzar a alguien a contratar más personal del necesario. La rentabilidad en su área se verá fuertemente afectada pero habrá conseguido cumplir con el objetivo exigido.

Para evitar estas malas praxis es fundamental seleccionar con extremo cuidado el conjunto de indicadores sobre el que vamos a trabajar estableciendo interdependencias entre ellos de forma que no resulte sencillo alterar de forma artificial uno sólo de ellos.

SE TOLERANTE

No tiene sentido levantar la manta cada vez que detectamos una mínima desviación en un indicador. Por tanto, debemos fijar un valor objetivo, un valor crítico y un valor de excelencia que delaten la situación del proceso que caracterizan y marquen el momento y la forma en que debemos actuar.

No es posible definir un indicador sin fijar estos tres niveles (algunos ponen objeciones a la utilidad del Nivel de Excelencia; yo siempre he preferido mantenerlo pero es vuestra decisión) y sin establecer un proceso de revisión periódica; de poco sirve disponer de un cuadro de mando con todos los indicadores en verde.

A partir de estos tres listones se establecen cuatro rangos de actuación:

• Por debajo del Nivel Crítico (Rojo): las cosas están yendo realmente mal, es necesario tomar acciones que nos permitan corregir la situación de forma inmediata.

• Por debajo del Nivel Objetivo (Amarillo): es una situación bastante habitual cuando fijamos un objetivo ambicioso. Las acciones previamente planificadas deberían ir haciendo que el indicador vaya progresando.

• Por encima del Nivel Objetivo (Verde Claro): el proceso está controlado y estamos cumpliendo con lo previsto. Es hora de buscar la excelencia

• Por encima del Nivel de Excelencia (Verde): ya estamos en donde queríamos estar aunque ... ¡cuidado con la auto-complacencia!, quizás fuimos demasiado precavidos cuando fijamos los niveles del indicador o no hemos sabido revisarlos a tiempo y ya no son un fiel reflejo de la realidad.

LA IMPORTANCIA DE LA HISTORIA

Los que seguís de forma habitual este blog (cada vez sois más, así que gracias a todos), sabréis que, de vez en cuando, me da por sacar a la palestra un episodio histórico para ilustrar algún hecho de mayor actualidad (ver "El primer Plan de Gestión de Conocimiento de la Historia" o "La Edad Oscura"). Es consecuencia de mi pasión por la historia del mundo clásico; pienso, sinceramente, que tenemos mucho que aprender de los antiguos (perdonadme pero no me he podido resistir a poner esta imagen de la Vida de Brian en donde Pilatos habla de su amigo Pijus Macnificus y su mujer Incontinencia Suma).

De igual manera, cuando hablamos de indicadores, repasar la historia es especialmente importante. Y podemos comprobarlo con un sencillo ejemplo relacionado también con el Ratio de Crecimiento.

Supongamos que trabajamos en un empresa que, tras experimentar un crecimiento del 8% en el ejercicio anterior, está formada por 1000 empleados. Como suele ser habitual, la estrategia pasa por seguir creciendo y el director quiere aumentar la plantilla en un 10% durante 2015.

Sólo tenemos que crecer un 2% más que el año anterior así que, ¡manos a la obra!. Ya tenemos un Indicador Estratégico, un Objetivo y un Nivel Crítico que quedará establecido en el 5% pues, aunque resulta inconcebible empeorar los resultados del ejercicio anterior, no querremos ser demasiado optimistas. En la misma línea fijamos el Nivel de Excelencia en el 13%.

Ratio Crecimiento -> Actual=8%, Crítico=5%, Objetivo=10%, Excelencia=13%

Comenzaremos por debajo del objetivo lo que implica que debemos platear algunas acciones que nos permitan progresar más rápidamente que en el ejercicio anterior. Así que decidimos fijar un plan de incentivos por nuevas contrataciones que, esperamos, dé resultados ya en el primer trimestre.

Toca ahora obtener un indicador que nos permita estimar la eficacia de las acciones emprendidas. Una posibilidad es calcular el crecimiento en el año actual y extrapolarlo a final de año:

Crecimiento = 100 * (Plantilla Actual - Plantilla Inicial) / Plantilla Inicial

Crecimiento Estimado= 12 * (Crecimiento / Mes Actual)

Puede ser una buena estimación pero, si disponemos de datos históricos, quizás podemos mejorarla calculando el crecimiento medio en los últimos 12 meses y después extrapolando dicho valor:

Crecimiento Plantilla por Mes = (Plantilla Actual - Plantilla hace 12 meses) / 12

Plantilla Estimada Final Año = Plantilla Actual + (12-Mes Actual) * Crecimiento Plantilla Mes
Crecimiento Estimado = (Plantilla Estimada - Plantilla Inicial) / Plantilla Inicial

En la siguiente tabla podéis ver la evolución del indicador según ambos métodos de cálculo:

Se observa que, aunque ambos acaban convergiendo, empleando datos históricos obtenemos una previsión mucho mejor desde el principio.

SE PRECAVIDO

Si tenéis la sana costumbre de revisar vuestros indicadores y los niveles asociados con el comienzo de cada año, comprobaréis la íntima relación de este proceso con la gestión de riesgos.

Y cuando hablamos de riesgos siempre es necesario considerar el Nivel de Tolerancia y el Nivel de Seguridad. Si el riesgo se sitúa por debajo del primer nivel debemos actuar pues la organización no tolera tal grado de incertidumbre. Y las acciones deberán continuar hasta que volvamos a encontrarnos en la zona de confort marcada por el segundo nivel.

En consecuencia, tras realizar el primer análisis de riesgos es necesario planificar una serie de acciones:

• Los Planes de Mitigación que se ejecutarán para prevenir que el nivel de riesgo se sitúe por debajo del Nivel de Tolerancia.
• Los Planes de Contingencia que se se podrán en marcha si fallan los anteriores para minimizar el impacto de una amenaza que, desafortunadamente se ha materializado

Si trabajáis en el mundo de la calidad os resultará sencillo asimilar estos planes con las Acciones Preventivas y Correctivas.

De la misma forma, cuando definimos nuestros indicadores es necesario establecer planes que eviten que sus valores se sitúen en niveles críticos y otros para corregir la situación cuando esto ocurra. Los primeros deberá ejecutarse tan pronto como el indicador se encuentre por debajo del Nivel Objetivo mientras que los segundos entrarán en acción cuando sobrepasemos el Nivel Crítico.

Volviendo al ejemplo anterior, cuando decidimos cambiar la política de incentivos para fomentar las nuevas contrataciones estamos actuando para tratar de cumplir con nuestro objetivo (alcanzar ese crecimiento del 10%). También deberíamos ser precavidos y pensar en un "Plan-B" para contener los estragos que, el fallo de estas primeras acciones de mitigación, supondría para la organización.

CUIDADO CON EL OPTIMISMO

Afortunadamente parece que toda va bien pues, tras el primer trimestre, el indicador sugiere que alcanzaremos el objetivo a final de año (10,13%), afirmación que se ve confirmada al término del segundo trimestre cuando ya superamos incluso el Nivel de Excelencia (13,50%). El Plan de Mitigación ha tenido éxito y seguramente no vamos a necesitar ejecutar esas acciones de contención siempre tan molestas. Sin embargo, es una promesa efímera como constatamos en el siguiente trimestre (volvemos al 10%) y al final de un año que acaba sin cumplir el objetivo (9%). La situación sería aún más imprevisible si hubiéramos optado por el primer método de cálculo.

De este ejercicio podemos extraer una lección importante: si nos vamos a guiar por el estado de un indicador, es importante considerar cierta holgura a la hora de fijar niveles. Es decir, conviene asignar un cierto riesgo a los niveles establecidos y adaptarlos en función de él. Seguramente nos habría ido mucho mejor considerando un 8% y un 15% respectivamente para los niveles crítico y de excelencia pues nos habrían hecho sentirnos menos confiados a mitad de año.

Para determinar esta riesgo, la incertidumbre asociada con el cumplimiento de nuestro objetivo, podemos realizar algunas simulaciones. Un simple Excel bien construido puede resultar suficiente. En el ejemplo bastará con ir cambiando el número de empleados en cada trimestre en función de diferentes supuestos (fuertes contrataciones iniciales, aumento de la rotación, caída de las ventas, etc) y ver cómo evoluciona el indicador. Los valores mínimos y máximos deberían servirnos para fijar los dos niveles.

También podemos recurrir a herramientas más sofisticadas como el Método de Montecarlo que propone realizar de forma sistemática cientos de simulaciones asignando números aleatorios a ciertas variables para analizar estadísticamente los resultados que ofrecen las funciones en estudio (en nuestro caso la variable sería el número de empleados y la función el indicador de crecimiento).

No os costará encontrar documentación sobre este método e incluso algunas herramientas que harán el trabajo por vosotros. Aquí os dejo un buen manual sobre como implementar esté método con Excel y una lista de herramientas gratuitas (algunas Open Source) incluyendo algún plug-in para Excel (de entre todos, XLSIM es el más popular).

De todas formas, tampoco conviene matar moscas a cañonazos.

NO TODOS SON NÚMEROS

Me han recordado en uno de los foros en donde he publicado esta entrada (gracias Pablo) la quinta de las que Demming quiso nombrar como "Las Siete Enfermedades Mortales de la Dirección":

"Es erróneo suponer que lo que no se puede medir, no se puede dirigir; un mito caro.."

"En realidad, las cifras más importantes que se necesitan para la gestión son desconocidas e imposibles de conocer...."

Y, aunque Demming se refería más a los datos contables que a los indicadores de gestión, nos recuerda que no todo es fácilmente cuantificable. Las empresas operan en una nueva Sociedad del Conocimiento en donde los activos intangibles cobran cada vez mayor relevancia. Y una buena parte de estos activos, de este conocimiento, es difícilmente explicitable y, en consecuencia, cuantificable. ¿Podemos encontrar un indicador que nos informe sobre la capacitación de los colaboradores de la empresa?, ¿de su capacidad para ser innovadores?, ¿para poner en práctica nuevas ideas trasgresoras?, ¿para lanzar al mercado nuevos productos con la velocidad exigida por el nuevo mercado tecnológico?.

Incluso si pudiéramos cuantificar todos estos aspectos, no somos simples autómatas que actúan siguiendo el dictado de unos cuantos datos. Aspectos puramente humanos como la intuición, la imaginación, la diligencia o el liderazgo siempre marcarán la diferencia.

Termino con un enlace a un fantástico artículo ("Cuidado con los números") que me ha hecho llegar Joan a través de las redes. Es un buen contrapunto a tanta medida. Habla de  números, de obsesiones y de yogures. Y cita:

"La estadística es una ciencia que demuestra que si mi vecino tiene dos coches y yo ninguno, los dos tenemos uno"  (George Bernard Shaw)

LECCIONES APRENDIDAS

• Frente a la curiosidad busca la utilidad, frente a la cantidad la calidad, frente a la contemplación la acción.

• Elije un conjunto limitado de indicadores clave que resulten significativos.

• Un puñado de ellos, convenientemente alienados con la estrategia de la empresa, puede resultar suficiente pues existen fuertes correlaciones entre todos los procesos.

• Toda la empresa debe conocer el estado actual y perspectivas de evolución de los indicadores estratégicos.

• Diseña conjuntos de indicadores específicos para cada estamento de la organización que reflejen la estrategia desde su perspectiva particular.

• No midas aquéllo sobre lo que no piensas o puedas actuar

• Ten cuidado: una mala elección de un objetivo para un indicador puede forzar comportamientos inadecuados

• Establece interdependencias entre los indicadores y objetivos de forma que no resulte sencillo alterar de forma artificial uno sólo de ellos

• Para cada indicador establece un Nivel Objetivo, un Nivel Crítico y un Nivel de Excelencia.

• Revisa frecuentemente estos niveles para asegurar que se ajustan a la realidad de los procesos que caracterizan

• Mantén datos históricos e incorpóralos, cuando sea posible, al método de calculo de cada indicador.

• Establece planes y ejecútalos tan pronto el indicador descienda por debajo del objetivo.

• Prevé cómo piensas actuar si el indicador se sitúa en niveles críticos. Ten siempre a mano un Plan-B

• No te vuelvas demasiado confiado, la situación puede cambiar rápida y drásticamente. Evita el exceso de confianza estableciendo un objetivo ambicioso y un nivel crítico exigente

• Y recuerda, no todo es cuantificable. La intuición, la imaginación, la diligencia o el liderazgo siempre marcarán la diferencia.

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