¿A qué se dedica el Responsable de Gestión del Conocimiento?

La Gestión del Conocimiento, en mayúsculas, es una disciplina agraciada con un nombre tan popular y grandilocuente como mal comprendido.

¿A qué se dedica el responsable de este área en una empresa?. La respuesta parece sencilla pero yo me paso el día explicándolo. Hay demasiada confusión en torno a este término.

ALGUNAS DEFINICIONES

Los que seguís este blog sabéis que huyo de los grandes conceptos para centrarme en mi experiencia personal y profesional, siempre un tanto limitada por el entorno donde trabajo pero, también, siempre bastante pragmática (o eso intento, al menos). Renunció, por tanto, a ofreceros un puñado de definiciones sacadas de cualquier página de Internet. Son, casi siempre, demasiado enrevesadas al intentar abarcar en una sola frase todos los aspectos de un concepto demasiado universal.

En su lugar, utilizaré algunas expresiones que, considero, ofrecen una buena aproximación a la Gestión del Conocimiento desde muy distintos puntos de vista. Ninguna de ellas es completa pero ninguna del todo desacertada

1. "La gestión del conocimiento consiste en transformar los datos en información y ésta en conocimiento".

Según tan sintética definición, el responsable de este área debería localizar, analizar y estructurar la información disponible en la organización, ofreciéndola  a quién la necesite ya convertida en precioso conocimiento.

No está mal, pero quizás describe mejor la función de una Analista de Sistemas o un Responsable de Organización.

Veamos un ejemplo sencillo. Saber cuánto gana cada  empleado de una empresa, el salario medio o la retribución inicial de las nuevas incorporaciones es, sin duda, un conocimiento valioso. Mal que bien, todas las empresas lo saben pero dudo que ninguna de ellas le encargue esta misión al Responsable de Gestión del Conocimiento. La razón es sencilla: la gestión de nóminas es un proceso bien establecido basado en datos fiables soportados por herramientas suficientemente maduras. No parece adecuado dedicar esfuerzos adicionales en este área.

2. "La gestión del conocimiento consiste en hacer explícito el conocimiento implícito de la organización".

Descartado el análisis de los procesos más triviales, parece adecuado dedicar los esfuerzos del Responsable de Gestión del Conocimiento a extraer ese conocimiento que atesoramos en nuestras cabecitas y convertirlo en preciosa información, instrucciones técnicas o buenas prácticas. Aquí también podríamos asignarle la misión de fomentar la comunicación y la colaboración con la esperanza de que, de estas interacciones, surjan nuevos conocimientos que hagan avanzar a la empresa.

Es una visión bastante interesante pero, de nuevo, incompleta.

Algunos autores diferencian tres tipos de conocimiento (otros sólo dos como se aprecia en el diagrama):

• El Conocimiento Explícito es aquél que se genera en los procesos internos de la organización y puede expresarse mediante algún medio sea físico o virtual. Son todos los datos e informaciones que sabemos cómo gestionar y para los que disponemos de herramientas capaces de hacerlo.
• El Conocimiento Implícito es inherente a la organización y bien conocido por sus miembros. Es un conocimiento que aún no ha sido explicitado aunque si es susceptible de serlo; sólo tenemos que ponernos a ello. Quizás los comerciales conozcan a la perfección a los clientes y sus necesidades, sepan por dónde se mueve la competencia y qué pide el mercado, pero este conocimiento queda atesorado en su persona y no hemos encontrado aún el medio de ponerlo a disposición del conjunto de la organización.
• El Conocimiento Tácito es el más complicado de gestionar, tanto que algunos autores renuncian siquiera a mencionarlo al ser, por su propia naturaleza, un conocimiento que existe pero que no puede ser expresado de forma explícita. Consideremos dos técnicos que se dedican a reparar calderas. Ambos pueden servirse de detallados manuales para localizar un problema y seguir paso a paso las instrucciones para resolverlo. Sin embargo, excepto que sean dos robots, siempre uno de ellos será más hábil, encontrará más rápidamente la avería y sabrá, casi de forma innata, cual es la mejor de las soluciones posibles. Y, sin embargo, no podrá transmitir este conocimiento o detallarlo en un procedimiento. No es que no sepa o no quiera hacerlo, es que no es posible; su destreza es una habilidad cognitiva incrustada en su cerebro a través de la experiencia o, quizás, de la genética.

Según estas tres (o dos) categorías, el Responsable de Gestión del Conocimiento debería olvidarse de los procesos internos bien establecidos para centrar su labor en el análisis de, por decirlo de alguna manera, los "datos ocultos", aquéllos que están en alguna parte pero que no se encuentran disponibles para la organización por motivos desconocidos. Paradójicamente debe gestionar aquéllo que no conocemos. Una ingrata labor a todas luces pues siempre se muestra inacabada (ver El Responsable de la Gestión de la Ignorancia).

3. "La Gestión del Conocimiento tiene como objetivo convertir a la empresa en una Organización que Aprende (Learning Organization)".

Es un visión estratégica. Implica la transformación continua de la empresa para convertirla en una máquina capaz de aprender, de sacar lo mejor, de exprimir cualquiera de las actividades que realiza para extraer de ellas todo el conocimiento posible (ver Learning Organization, cuando una empresa aprende a aprender).

Es sin duda la misión más atractiva del Responsable de Gestión del Conocimiento. Sin embargo, sólo plantearla supone convertir a esta figura en un ente casi omnipresente y omnipotente en la organización. Debe poder intervenir de forma activa en todos los procesos o conseguir que la organización en su conjunto trabaje sin fisuras en pos de un mismo objetivo. Necesita que la Gestión del Conocimiento se convierta en un objetivo estratégico de la empresa, más allá de las buenas intenciones.

No digo que no sea posible, pero muy pocas organizaciones tienen un nivel de madurez suficiente como para intentar siquiera platearse este objetivo; hay que ser realistas.

¿Y ENTONCES?

Como casi siempre, en el equilibrio está la virtud. Hay que tomar una pizca de cada una de las definiciones anteriores y mezclarlas en las proporciones que mejor se adapten a la coyuntura de cada organización.

Así, el Responsable de Gestión del Conocimiento se transforma en un habilidoso barman que, con su brillante coctelera, es capaz de:

• Asegurar que los procesos bien establecidos en la organización continúen estándolo y que la información recogida sea estructurada, analizada y puesta a disposición de forma conveniente. Quizás el departamento de personal proteja las nóminas como si fueran un tesoro, incapaces de ofrecer cualquier información, siquiera consolidada, a departamentos que realmente la necesitan.
• Conseguir aumentar la madurez del resto de los procesos, explicitando sus actividades principales y dotándolos de las herramientas adecuadas. Podríamos pensar en implantar un buen CRM para que los comerciales puedan registrar y explotar toda la información que acumulan en su quehacer diario.
• Fomentar la colaboración y el intercambio de conocimiento entre las diferentes entidades que conforman la organización. ¿Cuántas veces se reinventa la rueda en una empresa?, ¿cuántas trabajo podrías evitar si conocieras o tuvieras un acceso sencillo a personas expertas en la materia?
• Fijar objetivos a largo plazo que vayan transformando a la organización en una entidad capaz de aprender de cada actividad y proyecto que emprende.

En definitiva: una pizca de Analista de Sistemas, una migaja de Community Manager, una buena dosis de Director de Organización y mucha mano izquierda para agitar la coctelera y conseguir que toda la organización se mueva en pos de un objetivo, deseable, pero muchas veces un tanto etéreo.

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