- Empresas cuyo principal activo es el Capital Humano (servicios profesionales, consultoras, algunas ingenierías, empresas especializadas en recursos humanos, etc): aquí es fundamental una correcta gestión de las competencias que permita localizar rápidamente los mejores recursos para incorporarlos a los nuevos proyectos y servicios. También la creación de Redes de Expertos se muestra vital para poder ofrecer un correcto soporte a los clientes y grupos de trabajos internos. La gestión de las Lecciones Aprendidas, las Buenas Prácticas y el establecimiento de mecanismos para facilitar la transferencia de conocimiento entre los diferentes sectores donde opera la compañía son también aspectos críticos.
- Empresas cuyo principal activo es el Capital Intelectual (empresas centradas en la innovación, principalmente, tecnológica): son organizaciones cuya supervivencia parte de un profundo conocimiento de las tendencias tecnológicas (Vigilancia Tecnológica) y de la evolución del mercado (Análisis de la Competencia). Conocer las necesidades de los clientes es otro aspecto fundamental cuando se plantea la definición de un modelo de gestión del conocimiento en este sector aunque con ciertas salvedades. Basta recordar lo que decía Henry Ford: "Si hubiera preguntado a mis clientes me habrían pedido caballos más rápidos" o Steve Jobbs: "Escuchar a los clientes es aceptable para impulsar la innovación gradual, pero difícilmente genera adelantos sin precedentes"
- Empresas en donde optimizar los costes de producción, mantenimiento o reparación es crítico. Las técnicas para el análisis de las causas de los problemas y el registro de las mejores prácticas aplicadas en su resolución son procesos fundamentales al igual que la transferencia de conocimiento entre las diferentes unidades e individuos.
Aquí el tamaño sí importa. Es evidente que las necesidades en cuanto a Gestión de Conocimiento de una empresa de 50 empleados que opera en un nicho de mercado son muy diferentes de las de una con miles de empleados con negocio en sectores industriales dispares. No obstante, es en las pequeñas empresas donde es más fácil establecer una cultura que fomente la colaboración y la transferencia del conocimiento. Con el paso del tiempo y el crecimiento de la organización, esta cultura se irá consolidando y aumentando en madurez, facilitando así la implantación de procesos de gestión del conocimiento más ambiciosos (el cambio cultural es siempre el principal escollo en las grandes organizaciones).
Establecer un ranking de las empresas que mejor gestionan el conocimiento es complicado pero no imposible. Existen diferentes análisis entre los que destaca el premio Most Admired Knowledge Enterprise (premios MAKE como se les conoce popularmente). En 2013 han ganado este galardón las siguientes empresas: Accenture, Amazon, Apple, Philipps, Deloitte, EY, Flour, Google, IBM, Infosys, McKinsey, Microsoft, POSCO, PWC, Samsung, Schlumberger, Tata, Toyota, Vale y Wipro.
Aunque podría centrarme en los modelos implantados por estas empresas, he preferido ofreceros una referencia a las organizaciones que, a lo largo de las últimas décadas, han guiado la evolución de la Gestión del Conocimiento, buscando aquéllas que han implantado modelos diferentes para destacar los diferentes enfoques que podemos plantearnos a la hora de definir un sistema de este tipo.
Es, por tanto, una lista sesgada, de ésas en las que "son todos los que están pero no están todos los que son"
Es, por tanto, una lista sesgada, de ésas en las que "son todos los que están pero no están todos los que son"
LAS 9 EMPRESAS
Es una empresa de seguros e inversiones a largo plazo de origen sueco que comenzó su actividad en 1885. Es también una de las pioneras en cuanto a Gestión del Conocimiento y, en particular, en la Gestión del Capital Intelectual.
A principios de los 90 nombró a Leif Edvinsson como CKO (Chief Knowledge Officer) bajo cuya dirección se publicó el primer Informe de Capital Intelectual del que se tiene noticia. En su libro, publicado en 1997, "Intellectual Capital: Realising Your Company's True Value by Finding its Hidden Brainpower" fijó las bases para determinar el verdadero valor del Capital Intelectual en el seno de una organización.
A principios de los 90 nombró a Leif Edvinsson como CKO (Chief Knowledge Officer) bajo cuya dirección se publicó el primer Informe de Capital Intelectual del que se tiene noticia. En su libro, publicado en 1997, "Intellectual Capital: Realising Your Company's True Value by Finding its Hidden Brainpower" fijó las bases para determinar el verdadero valor del Capital Intelectual en el seno de una organización.
Los principios fundamentales del modelo diseñado por Edvinsson (más información...) pueden resumirse en:
- Identificar y optimizar la visibilidad de los activos intangibles y no materiales de la organización
- Capturar y empaquetar estos activos y transferirlos a los usuarios
- Cultivar y desarrollar los activos identificados a través de la formación y el establecimiento de redes de conocimiento
- Capitalizar y dar valor de negocio a los activos a través del reciclado rápido del conocimiento y el aumento en la comercialización
Quizás el aspecto en el que más destaca Skandia está relacionado con la medida del valor de los activos de Capital Intelectual, una de las disciplinas más complejas en la Gestión del Conocimiento. Su modelo conocido como "Skandia Value Schema" y las herramienta que lo soportan: "Skandia Navigator" (para ofrecer de forma estructurada información sobre los activos), "Dolphin" (un cuadro de mando de indicadores basado en la herramienta anterior) e "IC Index" (mediciones del valor de los activos a lo largo del tiempo) están completamente integradas en el negocio, un logro del que pocas organizaciones pueden presumir.
Si hay una empresa mítica en cuanto a gestión del conocimiento, ésta es, sin duda, Xerox. A principios de los 90, Jonh Seely Brown, director del PARC (el Centro de Investigación de Xerox en Palo Alto), creó un grupo de especialistas (con antropólogos entre ellos) para intentar mejorar el servicio de reparaciones de impresora que ofrecía a sus clientes. El grupo descubrió que los técnicos lograban una gran efectividad gracias a la información que compartían mientras conversaban junto a la máquina de café.
Este hecho anecdótico ha pasado a la historia como el impulsor del desarrollo de la Gestión del Conocimiento en Xerox. Cierto o no, ya en 2001 esta empresa tenía implantado un sistema (Eureka!) capaz de acreditar y compensar a los empleados (reconocidos ya por aquel entonces como "Knowledge Workers") que compartieran su conocimiento, un modelo ahora bastante de moda al estar ligado con la Gamificación.
El esfuerzo se centró en desarrollar una plataforma en donde los técnicos pudieran registrar los problemas detectados y las soluciones aplicadas (se enorgullecen de disponer de más de 50.000 de estas soluciones documentadas) así como en desarrollar sistemas expertos para la Resolución de Problemas capaces de sacar partido a la ingente cantidad de información disponible. La consecuencia: una mejora del 10% en la productividad en los primeros dos años que se ha mantenido en el tiempo (en 2010 se estimaba en torno al 5-10%, cerca de 10 millones de dólares).
Por cierto, la capacidad para evaluar el Retorno de la Inversión de la Gestión del Conocimiento, consecuencia de un correcta integración con los servicios financieros, es otro de los aspectos diferenciales de esta compañía
Las Comunidades de Práctica han sido siempre otro de los puntos fuertes de Xerox junto con los mecanismos para asegurar la motivación de los empleados. Este aspecto es crítico en una organización que reconoce la interacción entre las personas como la principal fuente de conocimiento y otorga a la máquina de café poderes casi divinos. Para conseguirla han implantado sistemas de retribución económica y de reconocimiento y se ha puesto especial atención en el compromiso de los responsables, siempre reacios a que sus equipos dediquen demasiado tiempo en tareas alejadas de su trabajo diario.
Os dejó aquí algunos de los objetivos que Xerox persigue con su modelo:
Toyota es líder del sector del automóvil (adelantó a General Motors en 2007) siendo referente desde hace décadas en aspectos como la Calidad Total, la Innovación, el lanzamiento al mercado de nuevos productos y, especialmente, en Productividad (se piensa que utilizan cuatro veces menos ingenieros en el desarrollo de un producto que sus competidores americanos y europeos).
En 1984, General Motors creó una empresa junto a Toyota (NUMMI, New United Motor Manufacturing Inc.) con el fin de aprender las técnicas de producción de su alterego, transfiriendo a las nuevas instalaciones una buena parte del personal de la planta de Fremont, quizás la de peores resultados de toda la organización. Dos años después, la nueva planta era ya la más productiva y llegó a alcanzar niveles de calidad comparables con los obtenidos en Japón. Este experimento único demostró la importancia de gestionar equipos de alto rendimiento y fomentar la cooperación entre ellos.
Tolerancia cero a los defectos y al incumplimiento en las fechas de entrega (Producción Ajustada para asegurar el Just-in-Time en las entregas) o continuos procesos de mejora (basados en la filosofía Kaisen) marcan los Sistemas de Producción de Toyota (TPS: Toyota Production System) y con ellos la forma en que esta organización entiende la gestión del conocimiento.
Cada unidad de producción establece sus propios procedimientos y planes de mejora sin que existan directrices globales. Se fomenta el respeto a los empleados y el establecimiento de mecanismos informales de cooperación entre las unidades, pero poco más. En definitiva, un modelo basado en la gestión del Capital Relacional encaminado a mejorar la eficiencia de la producción, fomentar la mejora continua y la excelencia con el único fin de lograr una ventaja competitiva a largo plazo.
Es un modelo extraño, difícil de asimilar para un occidental y, sin embargo, de él han surgido conceptos como Kaizen (ahora mejor conocido como Lean Manufactoring, os dejo un vídeo en el que Massaki Imai, director del Instituto Kaizen presenta este modelo), las técnicas de análisis de las causas de los problemas basadas en los "5 Porqués" y el concepto de las 5S para la mejora de las condiciones del puesto de trabajo.
Todo un ejemplo a seguir aunque por aquí no sepamos muy bien cómo hacerlo.
Hewelt Packard es otra de las empresas habituales en MAKE. Ya en 1997 mostró un gran preocupación por la Gestión del Conocimiento a pesar de ser un compañía muy descentralizada lo que dificultaba (y dificulta) este proceso.
Las primeras iniciativas, un tanto titubeantes, se centraron en la localización de formadores internos y en la puesta a disposición de los contenidos educativos generados convenientemente valorados. En el mismo sentido se establecieron Redes de Expertos apoyadas en una potente Intranet accesible a todos los empleados. Las Lecciones Aprendidas, como base para la Resolución de Problemas, fueron también parte fundamental en este primer modelo al incidir directamente en la mejora de la productividad.
La fusión con Compaq en 2001 hizo necesario revisar estos modelos potenciado la creación de Comunidades de Práctica, las Comunidades de Interés, la Colaboración y el Trabajo en Grupo. HP también ha destacado en la implantación de sistemas para facilitar la colaboración o el consenso en la toma de decisiones ("Collaborative / Consensus Decision Making"), la creación de repositorios de contenidos y los sistemas de localización de expertos.
En 2010, se redefinieron los objetivos de la Gestión del Conocimiento en HP (consecuencia de unas políticas previas no del todo exitosas):
British Petroleum es otra de las empresas con más experiencia en la Gestión del Conocimiento. Su modelo se basa en dos simples premisas: incorporar el conocimiento a las rutinas de trabajo y crear nuevo conocimiento para mejorar radicalmente los resultados en los negocios
Los esfuerzos de BP se han centrado principalmente en fomentar la Socialización del Conocimiento al reconocer que el conocimiento está en las personas y no en documentos. Para ello ha fomentado la creación de Comunidades de Práctica, las herramientas para Localizar Expertos y la implantación de sistemas de Trabajo Compartido a los que se incorporan socios y proveedores.
Según Kent Greenes, el director del programa en los 90, el valor agregado que puede atribuirse a la gestión del conocimiento en BP ronda los 100 millones de dólares.
Apple es una empresa disruptiva también en cuanto a su enfoque de la Gestión del Conocimiento, más centrada en entender su negocio para favorecer la creatividad y la innovación (la verdadera misión de Apple) que en establecer procesos y metodologías sistemáticas.
En su modelo, la filosofía de Steve Jobbs aparece por doquier: huir de las normas, dejar fluir la creatividad, hacer las cosas con pasión, simplicidad, sentido común, buscar la diferencia, trabajar con personas excelentes.
Hay cuatro preguntas que resumen bastante bien los objetivos de la gestión del conocimiento en esta organización:
El objetivo de la Gestión del Conocimiento en Apple es, en definitiva, crear un clima (una cultura) que permita que el conocimiento se socialice y comparta en aras de fomentar la innovación en todos los niveles.
Accenture es una de las consultoras que destaca en cuanto a la gestión del Capital Humano aunque también dedica ingentes esfuerzos a la gestión del Capital Intelectual Interno y Externo.
En sus comienzos, se establecieron servicios centralizados para dar soporte a la búsqueda de información y asegurar la capitalización del conocimiento adquirido. Estos grupos actuaban también como facilitadores del intercambio de conocimiento y ofrecían soporte sobre las diferentes herramientas implantadas en la organización.
En cuanto a la información, se estructuraba en innumerables bases de datos (más de 700 construidas a partir de Lotus Notes) distribuidas según los siguientes criterios:
En la primera década del siglo veintiuno, la compañía redefinió sus procesos de Gestión del Conocimiento y abandonó Lotus Notes para crear una nueva plataforma basada en Microsoft Sharepoint. También se descentralizó la gestión, dando mayor protagonismo a las Unidades de Negocio y a los individuos.
La misión de la gestión del conocimiento en Accenture es "obtener valor del conocimiento para mejorar los beneficios, reducir costes y fomentar la innovación". Su visión: "crear una cultura de compartición del conocimiento que soporte el éxito de la compañía y se convierta en un referente mundial en su clase".
Para ello han establecido un modelo que cubre el ciclo completo de vida de todos los productos y servicios, desde la fase establecimiento del proyecto hasta la entrega al cliente. Sus objetivos son:
El caso de Nike es un tanto diferente. Dejando a parte sus procesos internos, ha creado un comunidad Online en la que participan activamente más de un millón de entusiastas de sus productos. Los miembros de este comunidad han registrado las experiencias vividas recorriendo cerca de dos millones de kilómetros gracias al producto Nike+, desarrollado en colaboración con Apple para conectar el iPod con las zapatillas.
Es un buen ejemplo de la co-creación de conocimiento entre empresas y clientes (más información...). El modelo, definido por Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart, en lugar de proponer valor y esperar la respuesta de los clientes, les hace partícipes en las diferentes fases del desarrollo del producto. Además, la plataforma ofrece a Nike un feedback continuo sobre las preferencias de los corredores (se han abierto ya más de 200.000 discusiones) y favorece la captura de nuevas ideas para el desarrollo de productos.
En contra de la propuesta de Apple, Nike sí escucha a sus clientes.
No podía terminar esta recopilación sin hablar de alguna empresa española. REPSOL ocupó el quinto lugar en 2008 en los premios MAKE europeos (detrás de BP, British Broadcast, Heineken y Nokia).
Definen la Gestión del Conocimiento como un medio para convertir el conocimiento individual en un bien compartido accesible para el conjunto de la organización.
Es un objetivo encaminado a compartir ideas, gestionar las lecciones aprendidas, facilitar la transmisión de las mejores prácticas y, en consecuencia, centrado en el establecimiento de Comunidades Virtuales y Redes Sociales. También se ha preocupado en la definición de mecanismos que permitan determinar las causas del éxito o fracaso de cada una de las acciones emprendidas (Análisis Post-mortem). Mapas Conceptuales, Mapas de Conocimiento y sistemas de Vigilancia Tecnológica son otras de las herramientas implantadas en esta organización.
Destaca especialmente el análisis que realizan sobre el coste del no-conocimiento.
CONCLUSIONES
La actividad de cada empresa marca en gran medida los objetivos del modelo de gestión del conocimiento implantado. Allá donde prima la innovación se establecen modelos de vigilancia tecnológica y mecanismos de colaboración para fomentar la creatividad. Las empresas en los sectores industriales centran más sus esfuerzos en ofrecer herramientas para la mejora de la productividad y en la transmisión de las mejores prácticas y las técnicas de resolución de problemas.
En todas ellas hay tres factores críticos para asegurar la correcta implantación de un Sistema de Gestión del Conocimiento:
Si hay una empresa mítica en cuanto a gestión del conocimiento, ésta es, sin duda, Xerox. A principios de los 90, Jonh Seely Brown, director del PARC (el Centro de Investigación de Xerox en Palo Alto), creó un grupo de especialistas (con antropólogos entre ellos) para intentar mejorar el servicio de reparaciones de impresora que ofrecía a sus clientes. El grupo descubrió que los técnicos lograban una gran efectividad gracias a la información que compartían mientras conversaban junto a la máquina de café.Este hecho anecdótico ha pasado a la historia como el impulsor del desarrollo de la Gestión del Conocimiento en Xerox. Cierto o no, ya en 2001 esta empresa tenía implantado un sistema (Eureka!) capaz de acreditar y compensar a los empleados (reconocidos ya por aquel entonces como "Knowledge Workers") que compartieran su conocimiento, un modelo ahora bastante de moda al estar ligado con la Gamificación.
El esfuerzo se centró en desarrollar una plataforma en donde los técnicos pudieran registrar los problemas detectados y las soluciones aplicadas (se enorgullecen de disponer de más de 50.000 de estas soluciones documentadas) así como en desarrollar sistemas expertos para la Resolución de Problemas capaces de sacar partido a la ingente cantidad de información disponible. La consecuencia: una mejora del 10% en la productividad en los primeros dos años que se ha mantenido en el tiempo (en 2010 se estimaba en torno al 5-10%, cerca de 10 millones de dólares).
Por cierto, la capacidad para evaluar el Retorno de la Inversión de la Gestión del Conocimiento, consecuencia de un correcta integración con los servicios financieros, es otro de los aspectos diferenciales de esta compañía
Las Comunidades de Práctica han sido siempre otro de los puntos fuertes de Xerox junto con los mecanismos para asegurar la motivación de los empleados. Este aspecto es crítico en una organización que reconoce la interacción entre las personas como la principal fuente de conocimiento y otorga a la máquina de café poderes casi divinos. Para conseguirla han implantado sistemas de retribución económica y de reconocimiento y se ha puesto especial atención en el compromiso de los responsables, siempre reacios a que sus equipos dediquen demasiado tiempo en tareas alejadas de su trabajo diario.
Os dejó aquí algunos de los objetivos que Xerox persigue con su modelo:
- Hacer que el conocimiento de los empleados emerja para poder codificarlo
- Localizar los medios más adecuados para decodificar el conocimiento que es compartido por toda la organización
- Permitir un acceso sencillo y rápido al conocimiento
- Motivar a los empleados para que consideren al conocimiento como una ventaja exclusiva para su desarrollo personal, lo compartan y promuevan la creación de nuevas soluciones y estrategias para mejorar el negocio
Toyota es líder del sector del automóvil (adelantó a General Motors en 2007) siendo referente desde hace décadas en aspectos como la Calidad Total, la Innovación, el lanzamiento al mercado de nuevos productos y, especialmente, en Productividad (se piensa que utilizan cuatro veces menos ingenieros en el desarrollo de un producto que sus competidores americanos y europeos).En 1984, General Motors creó una empresa junto a Toyota (NUMMI, New United Motor Manufacturing Inc.) con el fin de aprender las técnicas de producción de su alterego, transfiriendo a las nuevas instalaciones una buena parte del personal de la planta de Fremont, quizás la de peores resultados de toda la organización. Dos años después, la nueva planta era ya la más productiva y llegó a alcanzar niveles de calidad comparables con los obtenidos en Japón. Este experimento único demostró la importancia de gestionar equipos de alto rendimiento y fomentar la cooperación entre ellos.
Tolerancia cero a los defectos y al incumplimiento en las fechas de entrega (Producción Ajustada para asegurar el Just-in-Time en las entregas) o continuos procesos de mejora (basados en la filosofía Kaisen) marcan los Sistemas de Producción de Toyota (TPS: Toyota Production System) y con ellos la forma en que esta organización entiende la gestión del conocimiento.Cada unidad de producción establece sus propios procedimientos y planes de mejora sin que existan directrices globales. Se fomenta el respeto a los empleados y el establecimiento de mecanismos informales de cooperación entre las unidades, pero poco más. En definitiva, un modelo basado en la gestión del Capital Relacional encaminado a mejorar la eficiencia de la producción, fomentar la mejora continua y la excelencia con el único fin de lograr una ventaja competitiva a largo plazo.
Es un modelo extraño, difícil de asimilar para un occidental y, sin embargo, de él han surgido conceptos como Kaizen (ahora mejor conocido como Lean Manufactoring, os dejo un vídeo en el que Massaki Imai, director del Instituto Kaizen presenta este modelo), las técnicas de análisis de las causas de los problemas basadas en los "5 Porqués" y el concepto de las 5S para la mejora de las condiciones del puesto de trabajo.
Todo un ejemplo a seguir aunque por aquí no sepamos muy bien cómo hacerlo.
Las primeras iniciativas, un tanto titubeantes, se centraron en la localización de formadores internos y en la puesta a disposición de los contenidos educativos generados convenientemente valorados. En el mismo sentido se establecieron Redes de Expertos apoyadas en una potente Intranet accesible a todos los empleados. Las Lecciones Aprendidas, como base para la Resolución de Problemas, fueron también parte fundamental en este primer modelo al incidir directamente en la mejora de la productividad.
La fusión con Compaq en 2001 hizo necesario revisar estos modelos potenciado la creación de Comunidades de Práctica, las Comunidades de Interés, la Colaboración y el Trabajo en Grupo. HP también ha destacado en la implantación de sistemas para facilitar la colaboración o el consenso en la toma de decisiones ("Collaborative / Consensus Decision Making"), la creación de repositorios de contenidos y los sistemas de localización de expertos.
En 2010, se redefinieron los objetivos de la Gestión del Conocimiento en HP (consecuencia de unas políticas previas no del todo exitosas):
- Aportar mayor valor a los clientes incrementando el capital intelectual en los productos y servicios entregados
- Crear un entorno en el que cada empleado comparta el conocimiento de forma entusiasta
- Consolidar y fomentar la reutilización del conocimiento adquirido
Los esfuerzos de BP se han centrado principalmente en fomentar la Socialización del Conocimiento al reconocer que el conocimiento está en las personas y no en documentos. Para ello ha fomentado la creación de Comunidades de Práctica, las herramientas para Localizar Expertos y la implantación de sistemas de Trabajo Compartido a los que se incorporan socios y proveedores.
Según Kent Greenes, el director del programa en los 90, el valor agregado que puede atribuirse a la gestión del conocimiento en BP ronda los 100 millones de dólares.
En su modelo, la filosofía de Steve Jobbs aparece por doquier: huir de las normas, dejar fluir la creatividad, hacer las cosas con pasión, simplicidad, sentido común, buscar la diferencia, trabajar con personas excelentes.
Hay cuatro preguntas que resumen bastante bien los objetivos de la gestión del conocimiento en esta organización:
- ¿Qué es lo que mejor sabe hacer cada persona?
- ¿Con qué personas lo hacen mejor?
- ¿Qué pueden hacer mejor mañana?
- ¿Qué pueden usar del exterior para cumplir sus objetivos?
El objetivo de la Gestión del Conocimiento en Apple es, en definitiva, crear un clima (una cultura) que permita que el conocimiento se socialice y comparta en aras de fomentar la innovación en todos los niveles.
En sus comienzos, se establecieron servicios centralizados para dar soporte a la búsqueda de información y asegurar la capitalización del conocimiento adquirido. Estos grupos actuaban también como facilitadores del intercambio de conocimiento y ofrecían soporte sobre las diferentes herramientas implantadas en la organización.
En cuanto a la información, se estructuraba en innumerables bases de datos (más de 700 construidas a partir de Lotus Notes) distribuidas según los siguientes criterios:
- ¿Qué hemos hecho?
- ¿Cómo lo hemos hecho?
- ¿Qué hemos aprendido?
- ¿Qué hacen los otros?
- ¿Dónde puedo encontrar la información apropiada?
En la primera década del siglo veintiuno, la compañía redefinió sus procesos de Gestión del Conocimiento y abandonó Lotus Notes para crear una nueva plataforma basada en Microsoft Sharepoint. También se descentralizó la gestión, dando mayor protagonismo a las Unidades de Negocio y a los individuos.
La misión de la gestión del conocimiento en Accenture es "obtener valor del conocimiento para mejorar los beneficios, reducir costes y fomentar la innovación". Su visión: "crear una cultura de compartición del conocimiento que soporte el éxito de la compañía y se convierta en un referente mundial en su clase".
Para ello han establecido un modelo que cubre el ciclo completo de vida de todos los productos y servicios, desde la fase establecimiento del proyecto hasta la entrega al cliente. Sus objetivos son:
- Crear una cultura de compartición efectiva y sostenible del conocimiento
- Reducir el tiempo que necesitan las nuevas incorporaciones para adquirir las competencias necesarias
- Mejorar las capacidades de venta
- Asegurar el ROI en las actividades de KM
- Mejorar los márgenes y la calidad de la entrega en los proyectos
El caso de Nike es un tanto diferente. Dejando a parte sus procesos internos, ha creado un comunidad Online en la que participan activamente más de un millón de entusiastas de sus productos. Los miembros de este comunidad han registrado las experiencias vividas recorriendo cerca de dos millones de kilómetros gracias al producto Nike+, desarrollado en colaboración con Apple para conectar el iPod con las zapatillas.Es un buen ejemplo de la co-creación de conocimiento entre empresas y clientes (más información...). El modelo, definido por Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart, en lugar de proponer valor y esperar la respuesta de los clientes, les hace partícipes en las diferentes fases del desarrollo del producto. Además, la plataforma ofrece a Nike un feedback continuo sobre las preferencias de los corredores (se han abierto ya más de 200.000 discusiones) y favorece la captura de nuevas ideas para el desarrollo de productos.
En contra de la propuesta de Apple, Nike sí escucha a sus clientes.
Definen la Gestión del Conocimiento como un medio para convertir el conocimiento individual en un bien compartido accesible para el conjunto de la organización.
Es un objetivo encaminado a compartir ideas, gestionar las lecciones aprendidas, facilitar la transmisión de las mejores prácticas y, en consecuencia, centrado en el establecimiento de Comunidades Virtuales y Redes Sociales. También se ha preocupado en la definición de mecanismos que permitan determinar las causas del éxito o fracaso de cada una de las acciones emprendidas (Análisis Post-mortem). Mapas Conceptuales, Mapas de Conocimiento y sistemas de Vigilancia Tecnológica son otras de las herramientas implantadas en esta organización.
Destaca especialmente el análisis que realizan sobre el coste del no-conocimiento.
CONCLUSIONES
La actividad de cada empresa marca en gran medida los objetivos del modelo de gestión del conocimiento implantado. Allá donde prima la innovación se establecen modelos de vigilancia tecnológica y mecanismos de colaboración para fomentar la creatividad. Las empresas en los sectores industriales centran más sus esfuerzos en ofrecer herramientas para la mejora de la productividad y en la transmisión de las mejores prácticas y las técnicas de resolución de problemas.
En todas ellas hay tres factores críticos para asegurar la correcta implantación de un Sistema de Gestión del Conocimiento:
- Asegurar el alineamiento de sus objetivos con los de negocio
- Establecer una cultura que favorezca y premie la colaboración y difusión del conocimiento
- Implantar mecanismos que permitan determinar el Retorno de la Inversión en Gestión del Conocimiento
- Cogeneración: compartir experiencias e ideas con los clientes
- ¿A qué se dedica en realidad el Responsable de Gestión del Conocimiento?
- Cuando una empresa aprende a aprender
- El primer Plan de Gestión del Conocimiento de la historia
- Enterprise as a Service
- Aprender de las Lecciones Aprendidas
- Aplicación de las técnicas de Gamificación en los Sistemas de Gestión
- Análisis de las causas que provocan la mala identificación de las causas de los problemas
chebre
ResponderEliminarHola, habrá alguna publicación oficial donde podamos encontrar más información sobre estas empresas?
ResponderEliminarEste comentario ha sido eliminado por el autor.
Eliminaras empresas que aparecen aquí son las más conocidas, desde un punto de vista histórico, en cuanto al desarrollo de la gestión del conocimiento (siempre en mi opinión). Yo siga la evolución a través de la Know Network (http://www.knowledgebusiness.com/).
EliminarEn la página hay cierta información aunque hay que pertenecer a la red (y pagar) para verla completa.
Puedes, por ejemplo, ver el resumen de los premios MAKE (Most Admited Knowledge Enterprises) de 2015 en http://www.knowledgebusiness.com/knowledgebusiness/templates/TextAndLinksList.aspx?siteId=1&menuItemId=133
me podrian dar un empresas que practican el enfoque clasico
ResponderEliminarHola Olivia,
Eliminar¿A qué te refieres con un enfoque clásico?
Hola quisiera saber si hay informacion acerca del capital intelectual y su relacion con la rentabilidad o finanzas.
ResponderEliminargracias de antemano.
Escribí hace tiempo algo sobre el tema. Aquí lo tienes: http://www.calidadytecnologia.com/2015/06/guia-practica-gestionar-Innovacion-parte-III.html
Eliminarestas empresas están aplicando el Just in Time ?
ResponderEliminarEl JIT lo inventó Toyota que está en la lista. Desde entonces, la mayoría de las empresas aplican el método de una forma u otra. Xerox, Nike y HP desde luego, sobre las demás es más complicado pues su modelo de negocio es diferente
EliminarSolo aplican JIT empresas que hacen productos, y de entrada NIKEno fabrica nada, es todo subcontratado. Toca mirar organizaciones virtuales para entender cómo funcionan algunas empresas como esta.
EliminarLo que hace Nike, y muchas otras compañías, es aplicar técnicas Lean en su cadena de suministro. Aunque ellos o fabriquen, sí exigen cierta forma de trabajo a sus proveedores (https://www.cips.org/supply-management/news/2012/may/nike-reduces-lead-times-through-lean-manufacturing/)
EliminarGracias, por la informaciion la verdad es que a mi tambien me ayudo,la verdad es que no hay muchas empresas que apliquen el JIT
EliminarEl JIT solo funciona para países como Suiza, Japón donde todo el timing del sistema del país funciona en punto con el reloj. América Latina, re-lejos de poder implementar algo así. Imposible, yo lo he probado. Resulta que salieron a hacer huelga, las calles están cerradas tu mercancía no puede llegar a tiempo a la bodega. No pierdan tiempo con JIT.
Eliminarcomo puedo citar esta pagina en modelo apa
ResponderEliminarUtilizando un generador público de APA, me sale algo así:
EliminarArjona, M.. (2014). 9 de las empresas que mejor han gestionado el conocimiento. Mayo 16, 2014 , de CalidadyTecnologia.com Sitio web: http://www.calidadytecnologia.com/2014/05/Gestion-Conocimiento-Mejores-Empresas.html
como puedo saber que empresa aplica la gestion de nivel de servicio?
ResponderEliminarY para empresas en America Latina ?
ResponderEliminarTe dejo enlace a los premios MAKE de 2016. Aunque en las ganadoras no hay ninguna de Latino América, si las hay entre las nominadas (principalmente de Brasil)
ResponderEliminarhttps://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjp74_qjp3XAhVIwBQKHWsGBDEQFggvMAE&url=http%3A%2F%2Fwww.knowledgebusiness.com%2Fknowledgebusiness%2Ftemplates%2FViewAttachment.aspx%3FhyperLinkId%3D6695&usg=AOvVaw33KOTUAvELHLpiH2JlFNuf
Es un PDF
EliminarTienes ejemplos reales de la "no calidad" ?
ResponderEliminarHola, habrá alguna publicación oficial donde podamos encontrar más información la empresa Toyota?
ResponderEliminarMuy buen artículo informativo, me gustaría conocer tu opinión sobre los valores y la gestión del conocimiento
ResponderEliminarEste comentario ha sido eliminado por el autor.
ResponderEliminar¿Podrías recomendar herramientas para la gestión del conocimiento en grandes empresas?
ResponderEliminarYo, personalmente iría a Suites Comerciales como Sharepoint/Office 365 (en su versión Cloud o hibrida) o las herramientas de Google. En ambas tendrás gestión documental, uso compartido de documentos, funciones sociales, blogs, wikis, multi-conferencia, etc. Además podrás construir sobre ellas de forma relativamente sencilla soluciones específicas como, por ejemplo, una plataforma de gestión de ideas bottom-up
EliminarEn este mismo blog puedes encontrar detalles sobre ambas y alguna comparativa.
EliminarMe Podrían Dar Un Ejemplos Sobre Empresas Que Tienen Aumento De La Visibilidad Y El Control
ResponderEliminarHola Kiko, me podrías orientar sobre la gestión del conocimiento a nivel de trabajo de departamentos de Recursos Humanos, no solo en grandes empresas si no también en Pimes. Gracias!
ResponderEliminarEste artículo es muy interesante y servirá de ayuda a muchas otras empresas.
ResponderEliminarUsted ha sido contratado como consultor para la empresa SAGA FALABELLA y ha detectado que la empresa acumula mucha información no organizada de clientes, ventas, competencia, productos, recursos humanos. SAGA FALABELLA no está utilizando de manera apropiada la información. Cómo cree usted que podría utilizar la Gestión del Conocimiento (explique 2 criterios) de manera adecuada para algunas de las áreas mencionadas?
ResponderEliminarTodas estas empresas gestionan su conocimiento a través de diferentes estrategias, donde apunta a su capital humano, fortaleciendo sus habilidades y procesos, intercambiando información dentro de la organización y brindándoles herramientas de gestión del conocimiento a sus colaboradores con el fin de mejorar el rendimiento de la organización, La actividad de cada empresa plantea un objetivo diferente, pero es importante para todas implementar la innovación, la tecnología y fomentar en su capital humano la creatividad, hoy para empresas cómo estás es fundamental ofrecer y establecer una cultura y clima organizacional favorable para sus colaboradores, fomentando la motivación de ellos, de esta manera un empleado motivado aporta y ofrece más en su desempeño laboral, El feedback en las empresas es muy importante, para no repetir errores y fortalecer esas facelencias y vemos como algunas de estas empresas lo emplean, todas estas estrategias aplicadas se ven reflejadas en el desempeño de las marcas, su posicionamiento y reconocimiento, gracias a que realizan de manera correcta el proceso de gestión de conocimiento y toman a su capital humano como activa para sus organizaciones
ResponderEliminarValentina mendoza serrano e053
Angélica Maria Espinosa Garcia. Para HP, Nike,Apple, BP entre otras han utilizado modelos innovadores y gracias a estos han llegado a lograr grandes objetivos y destacarse a nivel mundial como grandes y sólidas organizaciones. Mediante una gestión de conocimiento que les permite tener Información de todos los procesos para la fabricación o prestación de bienes y servicios. Gracias al manejo adecuado pueden asegurar el control ,la planificación y coordinación
ResponderEliminarMe pueden decir que empresa trabaja con el sistema total quality management?
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