La Formación Interna, una poderosa herramienta para la Gestión del Conocimiento

Hace un tiempo puse el grito en el cielo al recibir la propuesta de un gerente para formar a uno de sus colaboradores. Podía comprender que ofrecer formación como incentivo o sucedáneo de retribución resultase lícito ante limitaciones presupuestarias y las subsiguientes restricciones salariales, pero un curso de conducción sobre nieve en Finlandia era excesivo. ¿Que vendría después?, ¿rafting en los pirineos?, ¿doma de caballos en Jerez?. Afortunadamente, supe contener mi ira e indagué un poco más. La propuesta estaba plenamente justificada pues el destinatario trabajaba en un equipo de pruebas de un importante fabricante de automóviles y necesitaba realmente entender el estrés que sufren los vehículos en situaciones extremas.

Es un ejemplo límite pero ilustra bastante bien el tipo de formación externa que una organización debería ofrecer: cursos muy especializados, impartidos por expertos reconocidos, con un alto valor añadido tanto para el empleado como para el negocio.

Sin embargo, por aquélla época, la mayor parte de los recursos se dedicaban a contratar proveedores de formación, digamos, clásica como gestión de proyectos y servicios, desarrollo software, pruebas de sistemas, uso de herramientas de diseño o para obtener certificaciones técnicas. Las valoraciones de los alumnos eran aceptables aunque nunca excelentes; incluso se suspendían algunas formaciones ante la constatación de la falta de conocimiento o experiencia del formador.

No me costó demasiado entender la raíz del problema: con cierta frecuencia nuestros expertos sabían más que los formadores. No es de extrañar; somos una empresa especializada en tecnología, ingeniería e innovación; lo contrario habría llamado poderosamente la atención.

Recalco "con cierta frecuencia" porque no quiero menospreciar o menoscabar las capacidades de los proveedores de Formación Técnica. Existen loables empresas en este sector y grandes formadores con excelentes conocimientos técnicos y capacidades de comunicación. El hilo de mi rozamiento va por un camino muy diferente.

UN NUEVO MODELO DE FORMACIÓN TÉCNICA

Tras estas dos revelaciones, decidí cambiar el modelo de formación de la organización. Buscaríamos fuera entrenamiento especializado, impartido por formadores bien capacitados y potenciaríamos hasta donde fuera posible la Formación Interna. No descartamos otros modelos como la formación en el puesto de trabajo (on job training), la auto-formación (self learning) o la formación en línea (eLearning), pero centramos los esfuerzos en los dos primeros.

Hicimos algunos cambios más. La Formación Externa dejó de ser un instrumento para ofrecer incentivos o una herramienta de motivación; sólo se ofrecería cuando las necesidades del negocio así lo requirieran. Además, se limitó el número de asistentes y se eliminaron del catálogo la mayoría de las acciones formativas del tipo "Introducción a ..." o "Curso de Formación Básica en..."; si íbamos a invertir, merecía la pena que fuera en cursos de alto valor añadido.

En cuanto a la Formación Interna, creamos un nuevo catálogo basado en las áreas en donde la experiencia y el negocio de la organización fueran realmente relevante. Localizamos a los expertos en estas áreas y les ofrecimos la posibilidad de participar voluntariamente en el Plan de Formación de la empresa. ¿Qué hay peor que un formador desmotivado o incapaz de enfrentarse a una audiencia exigente?.

Creamos también un sistema de bonificación para los formadores internos que compensará las horas dedicadas a la preparación de los contenidos e impartición de los cursos sin perjudicar la productividad de su trabajo. Y, como decía mi tocayo Kiko Legard y algo más adelante Mayra Gómez Kemp, "hasta aquí puedo leer..."; no creo conveniente ni relevante ofrecer detalles sobre los sistemas de retribución de una empresa.

Otro aspecto fundamental en esta transformación fue el requerimiento de impartir, cuando fuera posible, internamente la formación que se recibía externamente. Evidentemente, no íbamos a desplazarnos a Sierra Nevada para recibir un curso de conducción extrema impartido por nuestro afortunado turista finlandés. Tampoco era posible replicar la formación recibida al ser necesario respetar los derechos de autor o la propiedad intelectual de los proveedores. Pero, en la mayoría de las ocasiones, plantear una formación interna basada en los conocimientos adquiridos en la externa resultaba factible y deseable, elaborando nuevos contenidos acordes con la realidad de la empresa .

BENEFICIOS Y DESVENTAJAS

En el nuevo modelo existía una cierta incertidumbre:

• En muchos casos la empresa no dispone de los recursos materiales necesarios para impartir cierta formación. Intentar hacerlo con medios limitados suele resultar contraproducente.

• La experiencia o conocimientos de una persona no le convierten necesariamente en un buen formador. Las competencias en comunicación y motivación son necesarios si no imprescindibles y no siempre es posible combinarlas con las técnicas. Este problema puede soslayarse planificando formación para los formadores pero, aún así, siempre te encontrarás con personas incapaces de hablar en público o de adaptar su discurso al nivel requerido por la audiencia.

• Localizar formadores internos requiere dedicar ciertos recursos adicionales. Siempre es más sencillo contratar una acción formativa que conseguir que un experto ofrezca voluntariamente unos conocimientos que considera propios al resto de la organización. 

Pero también importantes beneficios:

• La Formación Interna es siempre más económica que la Externa lo que permitió ampliar significativamente la oferta y con ella el número de asistentes a partir de un presupuesto equiparable.

• La Formación Interna se adapta mucho mejor a la realidad de la empresa. Por poner un sólo ejemplo, la formación en Gestión de Proyectos suele ser generalista; impartirla internamente permite incluir en las sesiones el uso de las herramientas corporativas e introducir metodologías de gestión propias.

• Los Formadores Internos pronto se convirtieron en referentes en su área. Es una forma de reconocimiento que comienza por los asistentes, continua por sus responsables y acaba transmitiéndose al resto de las empresa.

• Este reconocimiento, junto con el sistema de bonificación o retribución, es una importante herramienta de motivación y retención. El índice de rotación entre los Formadores Internos es ahora significativamente menor que para el conjunto de la empresa.

• Se abren nuevas líneas de negocio al disponer de contenidos formativos que pueden resultar de interés para los clientes de la organización pues se han creado, precisamente, para satisfacer sus demandas.

En definitiva, menor coste o mayor participación, formación adaptada, nuevas posibilidades para el negocio, reconocimiento, motivación y disminución del índice de rotación precisamente en el colectivo de expertos, las personas más valiosas para la empresas que se mueven el la Sociedad del Conocimiento.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Queda aún un factor más que comentar, motivación principal de este artículo. ¿Hay alguna manera mejor para difundir el conocimiento en una organización que organizar sesiones formativas en las áreas donde éste es más necesario?

Implantar un modelo como el descrito implica establecer un proceso continuo que permita identificar e involucrar a los mejores expertos de la empresa. En la pirámide que se establece de forma natural en cualquier área tecnológica, son ellos los que atesoran los conocimientos más valiosos que pueden (y deben) ser transmitidos al resto de la organización.

El proceso de creación de contenidos formativos ayuda a estructurar y consolidar estos conocimientos que, además, pueden ser publicados parcial o totalmente a través del sistema de gestión documental de la organización; esto dependerá, entre otras cosas, del grado de confianza entre la empresa y sus colaboradores, al fin y al cabo es un material propiedad de la empresa y protegido, por tanto, por los Derechos de Propiedad Intelectual.

Otro aspecto menos evidente pero que no debe menospreciarse es la creación de redes internas, más si se fomentan ofreciendo foros de discusión y otras herramientas de colaboración asociadas a los contenidos del curso. Los asistentes a la formación son más proclives a compartir conocimiento con sus compañeros y el formador puede actuar como promotor de la red que, con suerte, puede mantenerse activa en el tiempo tras la finalización de las sesiones formativas e, incluso, extenderse incorporando a personas que no han participado activamente en la formación.

CONCLUSIONES

Dedicar una buena parte de los recursos disponibles a la Formación Interna requiere un importante proceso de transformación y cambio cultural. Localizar formadores, asegurar sus competencias (especialmente en cuanto a sus capacidades de comunicación y motivación) y concienciarles para que compartan sus conocimientos requiere mayor esfuerzo. Convencer a la organización de que la calidad de la Formación Interna es equiparable, si no mejor, que la oferta externa tan poco es tarea sencilla.

Sin embargo, establecer un modelo mixto combinando Formación Externa e Interna (sin descartar otros modelos complementarios como la auto-formación, la formación en el puesto de trabajo o el eLearning) ofrece importantes ventajas tanto desde el punto de vista de la Gestión Presupuestaria (menor coste, mayor participación) como de la Gestión de Recursos Humanos (motivación, reconocimiento, mejora del índice de retención) y de la Gestión del Conocimiento (identificación de expertos y referentes, estructuración y difusión del conocimiento, establecimiento de redes internas).

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