En Calidad hablamos poco de dinero y esto nos cuesta muy caro

Continuamente me encuentro en los foros con gente que pregunta o se queja sobre la falta de implicación de la Dirección en el SGC. Una buena parte de las respuestas recalca su importancia o la necesidad de hacer partícipes a los diferentes estamentos de la empresa y otras hablan de asociar los objetivos de calidad con los institucionales. Todas están bien encaminadas, pero muy pocas ofrecen soluciones concretas o profundizan lo suficiente en la causa real del problema.

En mi opinión, la única forma de involucrar a la Dirección es hablar en su propio idioma y éste no es otro que el dinero.

En teoría, la promoción de la Mejora Continua o la búsqueda de la Excelencia deberían, por sí solas, garantizar la mejora de los beneficios empresariales haciendo los procesos más eficientes, reduciendo costes, mejorando la productividad y aumentando los márgenes. Pero como toda buena teoría, debemos demostrar su validez día a día con datos experimentales. Tampoco podemos obviar otra de las premisas del método científico: cuando los datos se empeñan en refutar una teoría seguramente debamos cambiarla.

Y es ahí donde la mayor parte de los Departamentos de Calidad exponen con mayor claridad sus carencias, recurriendo a aspectos técnicos o normativos para justificar las medidas planteadas y dando por supuesto que el resto de la organización entenderá que darán beneficios a medio o largo plazo.

"Hay que hacer esto porque lo dice la norma" es una de esas frases que todos deberíamos retirar de nuestro argumentario. "Gestionar correctamente un proyecto aumenta la probabilidad de obtener los beneficios previstos" es una aseveración mucho más acertada que, además, podemos intentar demostrar. Y digo "intentar" porque hay muchos proyectos que, partiendo de una pésima gestión, ofrecen pingües beneficios. Es una realidad que debemos aceptar pues siempre habrá alguien empeñado en ponerla sobre la mesa: "yo no sigo las normas y, sin embargo, mira mi margen operativo" o, peor aún, "consigo ganar mucho más dinero evitando malgastar tiempo rellenado los papeles de calidad".

Y es cierto para casos concretos pero seguramente no lo será cuando consideramos el conjunto de los proyectos de la organización. Y es ahí por donde el Departamento de Calidad puede contraatacar, refutando este tipo de afirmaciones con la estadística y siendo flexibles para saber adaptar los sistemas de gestión a las necesidades reales de los proyectos. Si un proyecto resulta rentable sin aplicar las normas que pretendemos imponer, ¿debemos intentar convencer al gerente de que ganaría más dinero si cumpliera con la metodología de gestión establecida?, ¿no es posible que estemos perdiendo una gran oportunidad para mejorar o adaptar nuestros procesos aceptando que no son los óptimos en todas las situaciones?

LO QUE NO DEBEMOS HACER

Cuando hablamos de enlazar los objetivos de la calidad con los de la organización, hay que entender que el principal objetivo de cualquier empresa es ganar dinero. Todo lo demás queda subyugado a éste.

Queremos tener a los clientes satisfechos para que nos den más trabajo y así aumentar la cifra de negocio. Queremos tener a los empleados satisfechos para que sean más productivos y así aumentar los beneficios. Queremos optimizar los procesos internos para reducir costes y así mejorar los márgenes.

Y, sin embargo, con demasiada frecuencia nos olvidamos de esta gran verdad a la hora de fijar objetivos para el SGC.

Algunos (malos) ejemplos demasiado habituales:

• Reducir el número de no-conformidades en un cierto porcentaje. Conseguimos así mejorar el cumplimiento de la normativa y seguramente evitaremos problemas en las auditorías externas. Sin embargo, dudo (en realidad, lo sé) que entusiasmemos al Director al comunicarle que hemos reducido el número de No-Conformidades en un 10%. Es más, un alto número de no-conformidades da muestra de la vitalidad del sistema, de la utilidad de los sistemas de inspección, de la necesidad de plantear acciones de corrección y de mejora.

• Conseguir una Satisfacción del Cliente superior a 8 sobre 10. Vamos algo mejor encaminados pero ¿qué ocurre si el director mira las cifras de la empresa y comprueba que las ventas han bajado o que los margenes de los proyectos están por debajo de lo esperado? No es inusitado que los gerentes intenten contentar a los clientes realizando trabajos no presupuestados o haciendo que los equipos echen horas extra para cumplir los plazos. El cliente estará contento, hemos sido flexibles, hemos cumplido los plazos, pero la empresa no, hemos perdido dinero o no hemos ganado el que esperábamos (ver "Sorprender al cliente, ¿una buena práctica en la gestión de proyectos?" y "El principal objetivo de la calidad no es satisfacer al cliente").

• Formar a un porcentaje de la organización en Calidad. Puede parecer que así conseguiremos una mejor comprensión del sistema y, en consecuencia, un mayor compromiso e implicación de todos los estamentos de la organización. Sin embargo, suele resultar contraproducente pues sugiere que la calidad es un trabajo extra, una obligación más, hasta cierto punto ajena al trabajo diario (ver "El arte de ocultar nuestro sistema de calidad"). Sería mucho más efectivo y motivante plantear formación específica en gestión de riesgos, control financiero de proyectos o certificar a los Jefes de Proyectos en metodologías reconocidas internacionalmente como PMP, PRINCE2 o SCRUM.

ALGUNAS BUENAS PRÁCTICAS

Fijándonos en los ejemplos anteriores, se intuyen buenas intenciones aunque también una carencia para saber expresarlas en un lenguaje que entienda la dirección. Es decir, debemos encontrar la manera de comunicar cómo atender las necesidades del SGC contribuye a que la empresa mejore los resultados económicos.

Y debemos hacerlo de la forma más directa posible, evitando recurrir a tópicos o a augurando grandes males en caso de que no se apliquen las propuestas planteadas.

Consideremos otros ejemplos de objetivos, desde mi punto de vista algo mejor encaminados:

1. Aumentar el margen o los indicadores de entrega de los proyectos auditados.

A la hora de plantear el plan de auditorías, es frecuente fijar el número mínimo de proyectos o servicios que pretendemos auditar. Sin embargo, sería mucho más interesante hablar del porcentaje de la cifra de negocio auditada. Si una empresa gestiona al año 200 proyectos/servicios podríamos plantear auditar 40 de ellos (un 20%). Pero si nuestros proyectos y servicios no son homogéneos quizás apenas cubramos un 5% o un 10% de la cifra de negocio. Es más, es posible que auditando sólo los 10 más importantes podamos cubrir un porcentaje mucho mayor. Limitando el número de proyectos podemos, además, realizar una auditorías más exhaustivas y mucho más efectivas empleando menos recursos.

Pero nuestro objetivo no es auditar por auditar, auditar para cubrir el expediente. Lo que en realidad buscamos es asegurar que los proyectos se ejecutan de forma eficiente, es decir, que se entregan a tiempo, con la calidad suficiente y dentro del presupuesto asignado. Podríamos orientar las auditorías para detectar desviaciones en las líneas base del proyecto (coste, calidad y tiempo) y fijar acciones para mejorar indicadores como el margen operativo, la entrega a tiempo o el cumplimiento de los requisitos del cliente (MOP, QoD, OTD; ver "Cuatro indicadores tan sencillos como fundamentales para controlar la entrega de proyectos").

De esta forma, en el proceso de revisión con la Dirección podríamos afirmar cosas como: "Hemos auditado X proyectos, cubriendo un Y% de la Cifra de Negocio de la Empresa. El Margen de los proyectos ha mejorado en un Z% tras la auditoría". Si somos capaces de llegar a este punto, tened por seguro que el Director comenzará a interesarse por el Departamento de Calidad.

2. Aumentar el número de promotores entre nuestros clientes

A la hora de plantear un mecanismo para evaluar la satisfacción del cliente podemos optar por extensos cuestionarios (completados a través de encuestas telemáticas o por entrevistas personales) con el fin de determinar en qué áreas nuestra gestión es más o menos acertada. Y es una información valiosa para plantear acciones correctivas o de mejora pero poco útil a la hora de hablar con el director. Podríamos informarle sobre los problemas reportados por nuestros clientes a la hora de especificar requisitos o gestionar los riesgos en los proyectos y, seguramente, nos responderá "muy bien, arrégalo" o, peor aún, "y por qué no lo has arreglado ya".

Seguramente le resultaría mucho más interesante la reunión si pudiéramos decirle cosas como "el X% de nuestros clientes estratégicos nos volvería a contratar o nos recomendaría a un amigo", "la satisfacción del cliente ha mejorado en un X% tras ejecutar los planes de acción planteados en los proyectos auditados" (ver "NPS: ¿se puede evaluar la satisfacción del cliente con un sólo indicador?" y "Cuatro indicadores clave para evaluar la relación con tu cliente".

Y aquí, de nuevo, es de vital importancia relacionar la satisfacción del cliente con el dinero. Si evaluamos los resultados en un cierto número de proyectos, ¿qué cifra de negocio hemos cubierto?, ¿los proyectos en los clientes insatisfechos son menos rentables?, ¿existe alguna relación -positiva o negativa- entre el grado de satisfacción y el margen de los proyectos?, ¿los clientes satisfechos el año pasado nos han contratado más este año?, ¿estamos dedicando demasiados esfuerzos a mejorar la satisfacción de los clientes que menos nos contratan? (ver "Matriz BCG: una forma de relacionar la satisfacción del cliente con el negocio")

3. Aumentar rentabilidad en un porcentaje formando a los Jefes de Proyecto

Más que plantear una formación específica en calidad (por ejemplo en la norma ISO 9001), podríamos plantear un plan de formación en Técnicas de Gestión de Proyectos (especificación de requisitos, cambios de alcance, planificación en el tiempo, control económico, gestión de riesgos) incluyendo, como colofón, una certificación reconocida. Podríamos aprovechar esta formación para incluir contenidos que relacionen las técnicas presentadas, más generalistas, con los mecanismos específicos que ofrece el sistema de gestión de calidad implantado. Conseguiríamos así  un mejor entendimiento, una mayor implicación y un mayor compromiso de nuestros Jefes de Proyecto o Coordinadores de Servicios con la metodología de gestión implantada en la organización.

Pero, ¿la formación habrá resultado efectiva?, ¿los proyectos gestionados por personal debidamente formado han resultado más rentables?, ¿cuál era la rentabilidad de un Jefe de Proyecto antes y después de la formación?, ¿hemos conseguido formar a las personas que gestionan los proyectos clave?.

De nuevo es necesario ser capaces de relacionar el dinero y los resultados con las acciones planteadas. Si pudiéramos afirmar que "La rentabilidad de los proyectos gestionados por las personas que han participado en la formación ha mejorado en un 5%" con seguridad obtendríamos financiación para plantear un plan mucho más ambicioso al año siguiente

DISPONER DE SISTEMAS DE GESTIÓN ADECUADOS

He intentado, a través de tres ejemplos, mostrar la importancia de relacionar el dinero con cualquiera de las acciones correctivas o de mejora que planteemos dentro del sistema de gestión de calidad. A mí entender es la única forma de conseguir la implicación de la Dirección con nuestras propuestas y evitar que se considere al Departamento de Calidad como un mal necesario.

Soy consciente de que, en muchas organizaciones, es realmente complicado disponer de la información necesaria para poder responder a la preguntas planteadas. En muchas ocasiones la información se encuentra dispersa entre diversos sistemas de gestión poco o nada integrados o ni siquiera está automatizada.

Si es el caso, la primera propuesta que debemos realizar a la dirección sería invertir para mejorar o integrar estos sistemas. Y aquí encontraremos un primer obstáculo, insalvable en la mayoría de los casos si no somos capaces de demostrar el retorno de la inversión a corto plazo. Sin embargo, si podemos demostrar que las mejoras en los sistemas nos permitirán aumentar la rentabilidad quizás tengamos éxito. Sin aún así no es posible, no habrá más remedio que consolidar la información manualmente (ver "Por favor, no más Excels"), plantear objetivos menos ambiciosos y esperar que, al año siguiente, ya con los datos en la mano, podamos convencer al Director de los beneficios inmediatos que conllevaría invertir en sistemas de gestión.

De conseguirlo, el sistema implantado debería ofrecernos, al menos, la siguiente información:

• Cifra de Venta del Proyecto (ingresos previstos)
• Gastos Previstos y Actuales 
• Margen Operativo (Ingresos-Gastos) previsto y real
• Equipo asociado al proyecto y sus roles
• Fecha prevista y real de cierre del proyecto
• Indicadores de Entrega por proyecto (Número de Entregas previstas, Entregas a Tiempo, Entregas aceptadas en primera instancia, entregas aceptadas)
• Indicadores de Satisfacción del Proyecto (al menos NPS)
• Formación recibida por cada persona en un periodo dado

Son apenas un puñado de datos que, si no hay más remedio, podremos recopilar con un simple formulario por proyecto pero que nos permitirán ofrecer a la Dirección una visión mucho más acorde con sus intereses. Quizás así podamos dejar de preocuparnos sobre su implicación con la Calidad.

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