Calidad y Tecnología: Guía Práctica para Gestionar la Innovación (y IV): poniendo orden

Durante las tres primeras entregas de esta serie hemos revisado los principales componentes de un sistema de gestión de la I+D+i . En esta última parte pondremos un poco de orden ofreciendo algunas sugerencias sobre cómo documentar este tipo de sistemas de gestión siguiendo los dictados de la norma UNE 166002.

DOCUMENTANDO LOS PROCESOS

En las tres entregas anteriores hemos establecido la necesidad de conocer el entono, tanto interno como externo, en el que deberá lidiar nuestro sistema de gestión de la I+D+i y las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

A partir de esta información deberíamos fijar nuestra estrategia de I+D+i que deberá quedar plasmada en una Política aprobada por la dirección y difundida tanto interna como externamente.

También deberemos diseñar algunos procesos de soporte para vigilar la evolución de la tecnología y el mercado y para recopilar, analizar y seleccionar aquéllas ideas que serán el germen de los futuros proyectos de investigación y desarrollo.

Finalmente, deberemos definir cómo vamos a gestionar este porfolio de proyectos prestando especial atención a la forma en la que protegeremos los resultados de la investigación y aseguremos su transferencia al mercado

Este proceso de definición debería quedar plasmado en los siguientes documentos:

Contexto del Sistema de Gestión de la I+D+i
Necesidades y Expectativas de las Partes Interesadas
Estrategia de I+D+i
Política de I+D+i
Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva
Gestión de las Ideas
Gestión de la Cartera de Proyectos I+D+i
Gestión del Inventario de Activos Intangibles
Protección y Explotación de los Resultados

INTEGRACIÓN CON OTROS SISTEMAS

Me atrevo a aventurar que, si estáis interesados en este tipo de sistemas de gestión, seguramente tengáis ya otros implantados siguiendo normas como la ISO 9001 o la ISO 14001.

Si es el caso, deberéis adaptar algunos de los procesos ya establecidos para asegurar una correcta integración con el nuevo sistema:

Metodología de Gestión de Proyectos: carece de sentido establece mecanismos de gestión diferenciados para gestionar los proyectos de I+D+i aunque, seguramente, deberéis hacer algunas adaptaciones para favorecer el uso de metodologías ágiles e integrar los mecanismos definidos para la protección, transferencia y explotación de los resultados.

Gestión de Riesgos: si aún no tenéis definido este proceso tan temido por los gestores de calidad (no es estrictamente necesario en la norma ISO 9001 actual aunque lo será en su próxima e inminente revisión), ha llegado el momento de hacerlo. Si ya lo tenéis implantado, seguramente os bastará con revisar el catálogo de amenazas para incluir las propias de un sistema de gestión en donde la incertidumbre es la norma

Manual de Procesos: sin duda, deberéis actualizar este documento para incluir los nuevos procesos establecidos y actores identificados así como para incorporar los indicadores que nos permitirán controlar el desempeño de dichos procesos (hablaremos de ellos un poco más adelante)

Manual de Organización y Funciones: aquí deberemos identificar los roles y funciones de los nuevos actores en el sistema de gestión prestando especial atención a la Unidad de Gestión de la I+D+i pero sin olvidar a los responsables de los procesos de vigilancia o gestión de las ideas.

Mejora Continua: el sistema de gestión de la I+D+i, como todos, debe ser revisado y actualizado con el fin de promover la mejora en el desempeño de todos los procesos establecidos. No deberías tener ningún problema para adaptar los procesos relacionados para incluir los pocos aspectos diferenciados que puede presentar este nuevos sistema:

Proceso de Auditoría Interna
Gestión de No-Conformidades
Acciones Correctivas y Preventivas
Satisfacción del Cliente
Gestión de Quejas y Reclamaciones
Revisión del Sistema por la Dirección

Procesos de Soporte: también deberéis realizar algunas adaptaciones, aunque menores, en:

Proceso de Comunicación
Proceso de Gestión de la Formación
Proceso de Compras y Gestión de Proveedores

Escribí hace tiempo un artículo, "6 Consejos para Integrar Sistemas de Gestión" que quizás pueda resultar útil en este proceso.

INDICADORES

Seguramente muchos de los indicadores que ya tengáis definidos seguirán siendo útiles en el nuevo sistema de gestión de la I+D+i, especialmente aquéllos relacionados con la gestión de proyectos, la mejora continua y los procesos de soporte.

Sin embargo, no resultarán suficientes debido tanto a la inclusión de nuevos procesos como a las características específicas de la I+D+i.

Sin duda, los indicadores más adecuados para caracterizar los procesos de investigación e innovación requerirían de un capítulo añadido a esta sería y, seguramente, algún día acabaré escribiéndolo. Sin embargo, mi intención inicial pasaba por conformarla con apenas dos entregas y ya llevo cuatro así que, por el momento, me limitaré a proponer algunas ideas.

Gestión de Ideas: el indicador por excelencia será aquí el ratio de ideas puestas en práctica (ideas convertidas en proyectos de I+D+i / ideas recopiladas) aunque también podríamos (y, quizás, deberíamos) considerar otros como, por ejemplo, la cobertura que damos a cada una de las áreas estratégicas o la implicación de los estamentos de la empresa en el proceso de generación de ideas o de la empresa misma (número de ideas recopiladas / número de empleados).

Vigilancia: si hemos optado por implantar un Observatorio Tecnológico podríamos considerar el ratio de respuesta (informes realizados/informes solicitados), el tiempo de respuesta o la cobertura de las áreas estratégicas (áreas cubiertas / número de áreas identificadas). También es posible evaluar aquí la satisfacción de los clientes (aunque sean internos) con la calidad de los informes de vigilancia tecnológica o inteligencia competitiva recibidos. Si, por el contrario, los informes de vigilancia son creados por cada departamento de forma independiente la situación se torna algo más complicada aunque siempre podremos analizar la cobertura de las áreas estratégicas o establecer algún mecanismo de revisión independiente que evalúe la calidad de estos informes. Si los publicamos en algún espacio compartido, podríamos considerar también el número de veces que son consultados o crear algún mecanismo de evaluación.

Gestión de la Cartera de Proyectos: aquí podemos considerar la inversión total realizada, el número de proyectos completados con éxito, la financiación externa obtenida (subvenciones, desgravaciones, bonificaciones), el porcentaje de personal dedicado a I+D+i

Explotación de los Resultados: si los indicadores son siempre importantes, en I+D+i los asociados con este área son críticos pues deberían permitirnos justificar el Retorno de la Inversión, ese famoso ROI que, en la práctica es el indicador principal del sistema y quizás el único realmente relevante. En cualquier caso, no siempre es sencillo calcular este retorno, más cuando la I+D+i está enfocada a la mejora de nuestros procesos productivos a a la adquisición de unos conocimientos que serán aplicados para el desarrollo de otros productos o servicios sólo indirectamente relacionados con la investigación original. En cualquier caso, para calcular el ROI deberíamos considerar el número de productos transferidos a las unidades de negocio y/o operación, las ventas (directas o indirectas) asociadas a dichos productos o las mejoras obtenidas en nuestras procesos productivos. También podremos justificarlo a través del número de productos para los que hemos registrado su propiedad intelectual o las patentes que poseemos. Si disponemos de un Inventario de Activos Intangibles bien formalizado, la contribución de las Unidades I+D+i a su engrosamiento serán también un buen mecanismos para estimar este retorno.

Difusión de los Resultados: también podemos evaluar un retorno de la inversión de forma aún más indirecta a través del número de publicaciones consecuencia del desarrollo de las investigaciones, las apariciones en prensa, la participación en congresos o las presentaciones comerciales realizadas a clientes.

Satisfacción del Cliente: en algunos casos los productos resultados de la investigación irán al mercado y, en consecuencia, podríamos evaluar su grado de aceptación en el mercado siguiendo mecanismos clásicos como el envío de encuestas de satisfacción a los usuarios de nuestros productos. Sin embargo, suele ser frecuente que nos encontremos en un estadio en el que este anhelado paso a producción aún no haya acontecido. Aún así, en el sistema existen una serie de partes interesadas con necesidades y expectativas que podemos considerar también como cliente y evaluar, en consecuencia, su grado de satisfacción con el sistema de gestión implantado:

Unidades de Negocio: se puede valorar su satisfacción considerando que son los clientes internos del sistema (encuestas, entrevistas, etc)
Investigadores: se puede evaluar su satisfacción con el trabajo, clima laboral, herramientas disponibles, mecanismos de gestión establecidos, etc.
Sociedad: puede ser interesante evaluar el número de publicaciones realizadas, los puestos de trabajo creados y, si se diera el caso, la contribución de las tecnologías desarrolladas en la mejora del medioambiente, la igual de derechos, la inclusión, la compatibilidad de la vida laboral y familiar, la democracia, etc.
Administraciones Públicas: una forma de evaluar el cumplimiento de las expectativas de las administraciones es a través del número o cuantía de las subvenciones obtenidas y otras fuentes de financiación
Socios Tecnológicos: podemos evaluar su grado de satisfacción con los acuerdos de colaboración alcanzados solicitando, por ejemplo, su opinión sobre el desempeño de nuestra empresa en los consorcios, su intención se seguir colaborando con nosotros, si nos recomendaría (el famoso Net Promoter Score), etc.

Y NADA MÁS ... O NADA MENOS

En esta mini-serie e intentando exponer algunas buenas prácticas para implantar un sistema de gestión de la I+D+i siguiendo la estructura propuesta por la norma UNE 166002 (cuyas postulados comparto en gran medida aunque no completamente).

Dada la limitación de espacio, me he visto obligado a recortar la exposición en algunas áreas que he considerado menos relevantes o diferenciadas frente a lo habitual en otros sistemas. Aunque también he intentando ir un poco más allá en otros aspectos como, por ejemplo, la gestión del Capital Intelectual y la protección de los resultados de la investigación.

Dada su complejidad, otros temas han quedado, permitidme la expresión, en pañales. En especial la gestión de riesgos, el análisis del retorno de la inversión y los indicadores para evaluar el desempeño del sistema pero espero poder ir profundizando en un futuro no demasiado lejano.

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