Indicadores Innovación: Technology Readiness Level

Inauguré este Blog hace un año y medio y, desde entonces, todos los meses he publicado unos cuantos artículos. Aunque su número ha ido decreciendo con el tiempo, no ha ocurrido lo mismo con el esfuerzo dedicado; simplemente, los contenidos son ahora más extensos y elaborados.

Sin embargo, y por primera vez, llevo más de un mes sin publicar nada. Esta falta no es consecuencia de la desidia sino de un cambio en mis funciones. Desde este verano dirijo también el Departamento de I+D+i de la compañía lo que me ha obligado a dedicar muchas más horas de las aconsejables para ponerme al día.

Es un cambio importante que también ha comenzado a afectar al Blog pues, en el fondo, sus contenidos son tanto consecuencia de mi curiosidad como reflejo de mis intereses profesionales. Por supuesto, seguiré escribiendo sobre Calidad, Gestión y Tecnología pero también comenzarán a aparecer artículos sobre Innovación o Investigación Básica y Aplicada.

Sin apenas darme cuenta, la transformación comenzó hace unos meses con la serie "Guía Práctica para gestionar la Innovación". En su última entrega (ya algo agobiado por este cambio intranquilo) esbocé algunos de los indicadores que deben caracterizar cualquier sistema de Gestión de la Innovación pero no pude llegar más allá por falta de espacio y tiempo.

Toca ahora profundizar exponiendo dos nuevos indicadores, quizás los más fundamentales con los que me he topado hasta el momento, para medir el progreso de la I+D+i.

EL RETORNO DE LA INVERSIÓN 

Los indicadores que seleccionemos para controlar un sistema de gestión de la I+D+i deben afectar a todos los procesos incluyendo la Vigilancia Tecnológica, la Inteligencia Competitiva, la Generación de Ideas o la Gestión de la Cartera de Proyectos.

Sin embargo, cuando hablamos de I+D, debería obsesionarnos poder demostrar el Retorno de la Invversión, el famoso ROI que tanto atemoriza a los investigadores.

Y lo  hace por diferentes motivos

• Los resultados de la investigación no siempre son puestos en valor en el mercado inmediatamente. En algunos casos se requiere un proceso de Transferencia Tecnológica que ocurre tras concluir la investigación lo que dificulta el seguimiento de los beneficios obtenidos. En otros, sus conclusiones sirven para mejorar productos existentes o son la base para desarrollar otros completamente diferentes siendo complicado encontrar una relación directa entre unos y otros.

• La I+D+i genera un elevado número de Activos Intangibles que no suelen ser fácilmente cuantificables. ¿Cómo medimos el Know-how adquirido, la forma en que la I+D mejora la Reputación de la empresa o cómo ésta contribuye a la Captación o Retención del Talento?.

• El proceso de investigación es largo y puede tardar en producir resultados tangibles o mensurables lo que  puede "poner nerviosos" a los directivos de la compañía,

En los dos primeros supuestos aún tenemos alguna oportunidad. Podemos establecer procesos e indicadores que nos permitan conocer los Resultados de la Transferencia Tecnológica (por ejemplo, cuántos productos llevan algún componente de I+D y cómo han evolucionado sus ventas) o mantener un Inventario de Activos Intangibles y analizar las Publicaciones Científicas o Técnicas, las apariciones en Prensa o la actividad en las Redes Sociales. Incluso podemos estudiar la evolución de los Índices de Crecimiento y Rotación de la compañía e intentar dilucidar cómo se ven afectados por la presencia de un Departamento de I+D+i.

Pero, ¿cómo salvamos la última barrera?. Parece complicado cuando vamos a tardar dos, tres o incluso más años en obtener resultados, en poder demostrar nuestra capacidad para aportar valor a la organización.

LA DISPONIBILIDAD (THE READINESS)

Afortunadamente, tenemos de nuestra parte a organizaciones tan poderosas como la NASA y a algún gurú de la talla de Steve Blank (uno de los protagonistas del movimiento Lean Startup), la primera interesada en conocer el estado de desarrollo de la tecnología necesaria para emprender las misiones espaciales, el segundo preocupado en determinar el grado de penetración de un nuevo producto en el mercado.

Es fascinante comprobar cómo intereses diametralmente opuestos pueden confluir para ofrecer herramientas aún más valiosas cuando son combinadas,

Mientras que en los programas especiales priman la seguridad y la fiabilidad y se desarrollan durante décadas con presupuestos casi ilimitados (no opinan así lo científicos de la NASA pero lo son para el resto de los mortales), los productos de una Startup deben salir al mercado en menos de un año, incluso sin estar plenamente desarrollados, pues los fondos disponibles son siempre limitados y la ventana de oportunidad realmente breve.

En  ambas aproximaciones dos conceptos se muestran fundamentales: la Preparación (the Readiness, el término inglés mucho más conciso y claro) y el Nivel de Madurez.

Así, la NASA ha definido una serie de Niveles de Madurez (nueve en concreto) para caracterizar cómo de preparada esta una Tecnología para ser introducida en el mercado (en su caso para ser incorporada en una misión espacial). Por su parte, Steve Blank, claramente inspirado por estos trabajos, ha trasladado estos nueve niveles  para determinar el Nivel de Preparación de una Inversión, es decir, cómo de preparado está un nuevo producto para ser lanzado al mercado y comenzar a ofrecer valor.

Surgen así dos de los indicadores que, desde mi punto de vista, mejor caracterizan un proceso de I+D+i de cierta complejidad:

• TRL: Technology Readiness Level
• IRL: Investment Readiness Level

TECHNOLOGY READINESS LEVEL

En WikiPedia podéis encontrar diferentes aproximaciones a los nueve niveles de madurez de TRL. De entre todas ellas, destaco aquí la empleada por la Comisión Europea dada su simplicidad y propósito más generalista:

Technology Readiness Level
TRL 1.	Los principios básicos son observados (investigación básica)
TRL 2.	Se formula un concepto tecnológico (investigación aplicada, invención)
TRL 3.	Prueba de Concepto (desarrollo tecnológico, prueba de concepto)
TRL 4.	La tecnología se valida en el laboratorio (validación)
TRL 5.	La tecnología se valida en un entorno relevante (experimentación)
TRL 6.	Se demuestra la utilidad de la tecnología en un  entorno relevante (demostración)
TRL 7.	Existe un prototipo que demuestra la utilidad de la tecnología en un entorno operativo
TRL 8.	El sistema está validado y completamente desarrollado  (producto)
TRL 9.	El sistema está operativo en entornos reales (mercado)

En el primer nivel (TRL1) se formulan diferentes hipótesis para ofrecer soluciones a una determinada problemática, mientras que, en el segundo (TRL2), se exploran dichas hipótesis en busca de una tecnología que dé respuesta a nuestras inquietudes; es aquí donde ocurre la invención propiamente dicha, donde damos con esa gran idea.

En el tercer nivel (TRL3) arranca realmente el proceso de I+D, desarrollando la tecnología necesaria y realizando una prueba de concepto que demuestre su utilidad.

A continuación comienza la fase de experimentación, primero en el laboratorio (TRL4) para luego pasar a entornos controlados (TRL5) hasta disponer de un demostrador (TRL6) y un primer prototipo instalado en entornos reales (TRL7). 

Tras estos experimentos y sucesivos refinamientos crearemos el producto (TRL8) que podremos, finalmente, lanzar al mercado (TRL9)

Supongamos, por ejemplo, que necesitamos desarrollar un agente inteligente capaz de entender el lenguaje natural. Podríamos explorar diferentes alternativas (TRL1) para resolver el problema concibiendo nuevos algoritmos basados en el análisis sintáctico, en métodos estadísticos o en redes neuronales concluyendo que son estos últimos los que mejores perspectivas ofrecen (TRL2). A continuación, procederemos a implementar dicho algoritmo y probarlo en el laboratorio (TRL3) demostrando que es capaz de entender un cierto conjunto de frases almacenadas en una base de datos (TRL4).

Toca entonces realizar experimentos que nos permitan determinar si nuestra inteligencia artificial en ciernes es capaz de entender a unos cuantas voluntarios en entornos controlados (TRL5) o si puede salir al mundo real y entender a cualquier persona (TRL6). Si los resultados son positivos podemos comenzar a desarrollar un prototipo (TRL7) capaz de ser funcionar correctamente en entornos reales que, finalmente, se convertirá en un producto (TRL8) que podremos lanzar al mercado (TRL9),

En definitiva, TRL marca el estado del ciclo de desarrollo de un producto:
Investigación, Invención, Desarrollo Tecnológico, Validación en Laboratorio, Experimentación en entornos controlados, Demostración en entornos reales, Prototipado, Producto, Lanzamiento al Mercado.

LEAN STARTUP

Cuando hablamos de la relación entre la investigación y el negocio solemos enfrentarnos con dos problemas:

• Falta de Foco: la tecnología desarrollada resuelve una cierta problemática pero no responde a una necesidad real o suficiente y, en consecuencia, no existe un mercado donde podamos explotarla o las ventas no son capaces de cubrir la inversión realizada.

• Pérdida de Oportunidad: hemos tardado demasiado tiempo en desarrollar una tecnología y ésta ha quedado obsoleta cuando nos disponemos a ponerla en valor en el mercado

Para solventar esta problemática, la metodología Lean Startup nos exhorta a evaluar el mercado potencial, a conocer las necesidades reales de los posibles consumidores, incluso antes de comenzar el desarrollo de la tecnología y a lanzar al mercado productos lo más rápidamente posible aún siendo conscientes de que no están plenamente desarrollados.

Sin entrar en detalles, hay tres conceptos en esta metodología especialmente relevantes para la cuestión que nos ocupa:

• Business Model Canvas  o Lienzo del Modelo de Negocio (en fin, de nuevo mejor el inglés): una plantilla "lean" y, por tanto, muy visual, para desarrollar nuevos modelos de negocio o describir los existentes. En el centro de este panel aparecen las propuestas de valor del producto que se pretende lanzar al mercado (¿por qué los clientes van a comprarlo?), a la derecha la descripción del mercado potencial y los beneficios esperados (¿quiénes son nuestros clientes?, ¿tenemos competencia?, ¿cuánto están dispuestos a pagar por la novedad?) y a la izquierda los recursos necesarios para desarrollarlo y los costes asociados. Os dejo un enlace a una plantilla de Google Docs mediante la cuál, además de comprender mejor el modelo, podéis crear este tipo de paneles y compartirlos con los equipos de trabajo.

• Minimum Viable Product (MVP): la versión más básica de un producto que puede lanzarse al mercado para permitir a un equipo recoger, con el mínimo esfuerzo, la máxima cantidad de conocimiento validado acerca de los consumidores o clientes potenciales.

• Propuestas de Valor: son las hipótesis fundamentales de un negocio, los actos de fe a la hora de decidir lanzar un producto al mercado. Nuestro objetivo debería ser validar estas hipótesis lo antes posible mediante diferentes experimentos que pueden incluir proponer a los consumidores potenciales el uso de productos aún no plenamente funcionales (MVP).

Se trata, por tanto, de desarrollar un modelo de negocio (Business Model Canvas) basado en nuestra capacidad para hacer diseños rápidos (Agile Engineering) que nos permitan lanzar sin demora productos al mercado con el fin de conocer la respuesta de los consumidores e ir creando una base de clientes (Customer Developement):

 INVESTMENT READINESS LEVEL

Seguramente la NASA no tenga alternativas pues debe estar completamente segura antes de incorporar un nuevo componente tecnológico en una nave espacial. Sin embargo, en el mercado digital no podemos esperar, debemos lanzar al mercado nuestros productos lo antes posible si no queremos vernos superados por la competencia.

Analizando el indicador TRL parece claro que, a partir del nivel 4, podemos ya considerar el lanzamiento de nuestro producto al mercado. Es una estrategia común en las empresas tecnológicas de nueva generación que ofrecen versiones gratuitas de productos aún en pañales con el fin de evaluar el grado de aceptación entre los usuarios e ir realizando mejoras a partir de sus opiniones y experiencias. Es también una opción arriesgada, baste recordar el reciente fiasco de las Google Glass, pero parece la única viable en un mercado de evolución tan rápida como el tecnológico.

En la próxima entrega veremos cómo el indicador IRL puede ayudarnos a conocer el grado de desarrollo de nuestro modelo de negocio y cómo, al combinarlo con TRL, podemos tener una visión mucho más clara de la situación real de nuestros proyectos de Investigación, Desarrollo e Innovación.

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